文/刘凯  李贤  熊超宇  沈婉如

关键词：海南炼化  “7532”成本管控体系  降本增效

     近年来，面对复杂多变的经营环境和日趋激烈的市场竞争态势，中国石化海南炼油化工有限公司（简称海南炼化）按照“好于预期、优于同行、跑赢大势”的要求，从全流程、全要素、全员和战略成本管控等方面着手，通过构建“7532”（七优化、五分析、三对标、双利用）成本管控体系，优化了生产经营模式，促进了企业降本增效。2019年，海南炼化以仅占中国石化炼油板块4.05%的加工规模，创造了7.91%的经营效益，吨油完全费用控制位列中国石化炼油板块第1名。
    
系统实施“七优化”，强化全流程成本管控
1. 优化生产运行
     一是抓平稳运行。以本质安全为前提，严格设备完整性管理和工艺稳定性管控，为最大限度降低非计划停工、提升原油加工量提供保障。二是抓一体化统筹。遵循“宜油则油、宜芳则芳”的原则，统筹优化炼油、芳烃生产负荷，实现资源配置最优化、整体效益最大化。三是抓动态算账调整。建立日加工方案对接机制和财务周预算效益跟踪机制，运用信息化手段实时评估各类原料、物料在不同阶段、不同流向的综合获利能力，并及时调整加工方案，以快速响应市场变化。四是抓精细化卡边操作。通过持续开展精益管理，提高卡边操作精细化水平，采取应用原油和汽油在线调和、精准控制加工比例、调整辛烷值优化目标等系列手段，促进各项技经指标持续优化，2019年公司各项技经指标全面达标，其中加工原油平均硫含量控制精度同比提升3.5%，辛烷值富裕度降低至0.17，产品一次调成率达93.75%。五是抓安全管理。完善HSSE管理体系，层层压实安全管理责任，推进全员安全风险排查与隐患治理，完成危险源罐区紧急切断功能等重大隐患治理项目。六是抓环保治污。开展绿色装置创建，建成投用污水场VOCs处理装置、污泥干化等环保项目，2019年度公司合规处置危废9000多吨，“三废”达标排放率、危废妥善处置率、建设项目环保“三同时”执行率均达到100%。七是抓效能提升。通过实施装置、设备改造和流程优化，持续提升装置效能，深度挖掘装置加工潜能，公司荣获“2018年全国能效领跑者标杆企业（对二甲苯）”。
2. 优化原油采购
     一是以投入产出最大化为原油采购基本原则，紧密跟踪研判市场走势，优化油种采购结构，降低原油采购成本。二是全过程抓实原油途耗和油轮滞期管理，2019年公司原油途耗率降低约28%，油轮滞期率降低约60%。三是均衡项目开工原料备货，最大限度消除价格波动影响。四是根据生产装置实际运行情况，优化原油采购品种，控制采购节奏，降低原料采购价格。
3. 优化产品结构
     一是强化对各类产品成本和边际贡献的动态测算，增加95#汽油、聚丙烯、航煤等高附加值产品产量，压减催化油浆、重芳烃、石脑油等低附加值产品产量；在MX（混二甲苯）生产PX（对二甲苯）有效益的情况下，及时增产PX。2019年公司95#汽油配置量同比增加17万吨，聚丙烯产量同比增加1.5万吨，航煤收率同比提高0.5%。二是开发附加值较高的聚丙烯牌号，为客户量身定制聚丙烯涂覆料等新产品。三是顺利完成低硫重质船燃试生产以及台架实验，拓展了产品结构调整优化空间。
4. 优化资金运作
     一是统筹制定项目总体融资方案，通过多渠道融资，严控融资成本，年综合融资成本低于同行20%以上。二是多措并举开展资金运作，不断提升资金运作效率、效益；同时科学运作阶段性富余资金，增加利息收入，既“抱西瓜”也“捡芝麻”。三是通过采取汇票结算、开立保函、缩短销售结算期等措施，加强资金预算执行考核，2019年公司节约利息支出2000多万元。四是强化分析考核、分解落实责任，综合施策压降“两金”（应收账款和存货）占用；五是加快信息化建设，开发资金管控及服务优化提升信息系统，提高资金管理智能化水平。
5. 优化经营管理
     一是加快推进设备管理信息化，运用大数据等先进技术分析掌控设备运行状况，实施设备全生命周期管理，提高设备平稳率，降低设备运维费用。二是加强招投标、合同谈判等前端环节管控，从源头上控制成本费用，2019年仅物资招标采购就降低成本逾1亿元。三是加强对项目投资的可研、预评价、过程管控、后评价等环节的管理，强化股权投资管理，持续优化企业资产结构，提升企业综合竞争力，2019年公司投资计划完成率达99.95%，创历史最好水平。三是组织开展资产盘点及分类评价工作，加强资产管理，清理低效、无效、负效资产，为企业高质量持续发展奠定基础。
6. 优化库存管理
     一是抓原油和产品低库存运行。在油价频繁波动情况下，坚持“低库存、稳产、快销”原则，协调利用好周边仓储资源，2019年产成品、半成品平均库存量同比大幅降低，规避了原油大幅跌价风险。二是抓物资储备库存质量。以资产分类评价管理为抓手，全面梳理和分析评价现有库存物资，通过改代利库、报废处置等手段加大积压物资处置力度，提升资产质量。2019年公司改代利库近1000万元，库存规模及积压物资均降至历史最低；合规处置危废9000多吨，集中解决了危废库历史遗留问题。
7. 优化市场营销
     一是推价。定期组织公司价格例会，拓宽市场信息获取渠道，结合地域、供求关系、市场情况等因素对各类产品价格进行全面细化分析，形成高标准定价、高水平推价、精细化调价的闭环管理。二是拓市。通过专项分析寻找效益突破点，找出以前鲜有关注的边际效益高的某些产品销售比例偏低和本地市场未占满等问题，采取相应的营销策略，持续提高产品本地化销售比例。三是促出口。及时对做大出口业务、提高产品加工量等方案进行效益测算，科学指导生产，择机开展套期保值业务，2019年公司累计出口各类产品约260万吨。四是强管理。为科学、系统规范价格管理，优化合同定价模式，公司制订了《合同定价管理实施细则》，将价格管理工作前移，从合同立项着手，规范工作流程，明确部门职责，增加合同谈判预备会节点。通过建立合同定价管控体系，实现了业务、审计、法律、财务等各方意见统一、行动一致，共同维护企业利益，提升了企业价格管理水平，降低了价格管控风险。

    
针对性做好“五分析”，细化全要素成本管控
1. 风险要素分析
     一是加强财务业务风险分析。全面梳理财务业务流程，落实关键流程不相容岗位设置，全面排查重点业务风险，列示风险点，明确岗位责任，形成风险清单，作为财务风险重点防控依据。二是加强资金风险分析。优化债务结构，加强到期债务管理，严格控制债务风险；开展银行账户、担保业务、金融衍生品风险排查，完善金融衍生品管理制度，全面加强高风险业务风险防控。三是加强税务风险分析。编制税务管理手册，梳理税务管理流程，不定期开展流转税、企业所得税等税务风险自查自改工作，做到应纳税款及时申报、应缴尽缴，有效防范税务风险。四是防控市场风险。在成品油牌号升级、调油料市场价格出现大幅波动时，通过及时细化调油料价格分析，提出调整优化调油比例的建议，并积极推动落实，在保证产品质量的前提下，2019年公司累计降低调油成本约7000万元。
2. 成本因素分析
     一是分解识别成本要素。建设了包括历史数据、系统内先进经验数据等在内的成本数据库，探索构建了变动成本与固定成本、弱弹性成本与强弹性成本、源生成本与派生成本等三维分析架构，定期对成本要素进行分类识别，找准成本管控切入点。二是分析成本驱动要素，探索降本关键路径。构筑重点成本图谱，对图谱中的诸多要素分别进行敏感性和贡献度分析，识别出影响较大的关键驱动要素，在此基础上遴选可控的关键驱动要素，以便有针对性地加强管控。
3. 执行差异分析
     一是精细分解全年预算，明确年度基本控制目标、奋斗目标，紧盯市场、深入现场，细化月度预算；根据预算紧盯执行进度，查找存在的问题、难题，并积极寻求解决问题的措施；按月进行预算分析并实施动态优化与考核，以月保季、以季保年，确保实现年度预算目标。二是通过经济活动分析会、生产优化会等，加强对重点管控成本、重点管控费用预算执行差异等情况的分析，及时纠正偏差、改进措施，提高降本成效。三是每周分析通报专项降本创效方案实施进展情况，重点分析未完成目标进度的具体原因，以激励先进、督促后进。
4. 全面对标分析
     一是建立对标分析运行机制。在广泛、深入开展“三对标”基础上，明确责任主体，压实成本责任，建立宣讲、调研、组织实施、定期通报、考核等完善的对标分析运行机制。二是做好技经指标对标分析。总结分析各项技经指标完成对标的经验，专项分析未完成或进度滞后的技经指标对标原因，及时推广先进经验和做法。三是开展专项费用对标分析。通过纵向比进步、横向比差距，深入分析研究吨油费用和吨化工产品费用结构，查找吨油完全费用和吨化工产品完全费用控制短板。四是灵活运用分析结果。根据对标分析结果，全力推动预算管理，对原有支出项目进行重新审查评估，判断支出事项的必要性和支出金额的合理性；对新增的成本费用项目进行严格审核，并积极探索降费节支途径。
5. 典型案例分析
     在成本因素分析、对标分析的基础上，寻找成本费用管控薄弱点，成立专题攻关小组，开展典型案例分析，实现降本减费新突破。2019年，公司从吨油费用中占比较高的辅材和燃动费用入手，层层分解剖析，通过仔细研究装置辅材消耗情况，针对性地制定压减催化新鲜剂和RDS助硫剂的精准降本措施，取得了显著成效；在节电方面，制定“生产负荷优化节电”等9大项21小项节电措施，最大限度地投用节能设施、推进直购电交易；针对能耗这一成本“大户”，从水耗、燃气消耗、燃料气用能结构、能源利用效率等多个方面提出具体可操作的降本措施。
    
纵深开展“三对标”，深化全员成本目标管控
1. 标杆企业对标
     一是基于业务、规模相似的原则，在中国石化系统内分别选取炼油和化工板块的先进企业进行全面对标，重点选取盈利水平、成本费用、技术经济等3类共16个核心指标按月进行对比分析，并在每月的公司经济活动分析会上通报对标情况，深入分析差距，充分挖掘潜力。二是通过开展全员培训，让“我要控制”的全员成本管控理念深入人心，公司上下形成“人人降成本、个个增效益”的降本增效文化氛围。三是制订《成本手册》，将101项生产指标、100项经济技术指标、78项费用指标、8项存货及资金指标、25项全员成本目标管理指标、107项专业管理指标分解落实到15个部门、30个生产和作业单元、47个组织节点，不断完善公司、部门、单元（中心）、班组、岗位的成本管理责任体系，横向到边、纵向到底地压实成本管控责任。四是分解细化费用指标，根据各项指标历史最优数据，将年度成本费用控制指标按基本值和奋斗值双重分解到各管理责任节点，通过5个方面41项措施深入推进全员成本目标管理，确保指标优化到岗位、责任细化到个人。
2. 部门专业管理对标
     一是针对公司部分部门的专业管理对进一步降本减费的支撑力度不够等问题，选取生产运行、结构调整、专业达标、节能环保、安全监督、质量管理、投资管理、设备管理、原油管理、财务管理、综合管理等11个专业共29项管理指标，确定专业管理对标目标和运行机制，每半年组织一次专业管理水平对标专题分析，深入剖析存在的问题和不足，提出改进建议和下一步工作目标。二是通过公司LED屏实时通报各专业指标对标进展情况，营造“对标、追标”的浓厚氛围。三是将专业管理对标排名纳入公司全员成本目标管理和绩效考核，督促、激励各部门努力提升专业管理水平，为企业降本增效工作提供有力支撑。
3. 基层单元装置操作对标
     一是以装置操作达标竞赛为抓手，在公司基层生产和作业单元中选取中国石化其他单位有同类型装置的14个生产作业单元，从生产运行管理、工艺技术管理、安全管理、环保管理、质量管理、能源管理、成本费用管理7个方面开展装置操作全面对标。二是充分利用信息管理系统，多方面展示装置运行情况，全面对标各项装置运行指标。三是修订完善绩效考核办法，按横向先进、纵向进步、累计优于往年三个维度予以考核加分奖励，营造“纵向进步、横向争先”“事争第一、争创一流”的争先创优氛围，进一步激发了企业内部活力。
    
借势开展“双利用”，积极探索战略成本管控
1. 用好外部资源
     一是统筹利用周边仓储资源，为低库存运行提供资源保障，为产品销售提供后续货源保障。通过协调周边商储库解决原油储存问题，重点解决低库存运行下资源保供风险问题；积极参与到商储库原油采购运作中，变被动为主动，实现降成本、降库存、降滞期。二是加强与周边相关企业合作，提高产品本地化销售量，实现产品流向和物流运输最优化，降低物流成本。三是按照市场化原则，充分发挥公司在码头、水务等公用工程领域的优势，开拓相关对外业务，实现开源增效。四是积极与地方政府开展专业化合作，如与政府投资机构合资成立公共管廊公司，进一步降低企业综合运行成本。
2. 用足政策红利
     一是加强政策研究。建立“政策落实清单”，积极落实政府各项优惠政策（如今年以来各级政府关于疫情防控和复工复产等优惠政策），确保优惠政策应享尽享。二是积极争取改革红利。如通过与当地政府的沟通对接，加强对海南自贸港政策的研究解读，积极参与相关政策的制定或提出合理化建议，编制了《海南自贸港政策分析及相关建议》《海南炼化自贸港政策红利测算》《海南岛航班加注保税航油的有关建议》等文件，深度融入海南新一轮改革开放的发展进程，增强企业高质量、可持续发展能力。■

作者单位
刘凯 李贤 熊超宇 中国石化海南炼油化工有限公司
沈婉如 美国威斯康星大学麦迪逊分校