文/本刊记者  韦敏

关键词：李世江  多氟多  创新逻辑  产业生态  非例行性工作  高杠杆率工作

     在2019年日韩贸易战期间，一家中国民营企业成了韩国“电子级氢氟酸”的重要供应商，解决了韩国在半导体核心材料上受制于日本的一个痛点。这家企业就是全球氟化工领军企业——多氟多化工股份有限公司（简称多氟多）。它为何能成为行业领军企业，又将往哪里去？带着这些问题，本刊记者与多氟多董事长李世江展开了一场对话。
    
对技术以外的创新逻辑要有深刻认识
记者：多氟多在全球氟化工领域取得了技术创新领先地位，这除了得益于你们的技术创新能力外，在背后起推动作用的非技术因素有哪些？
李世江：企业要搞好创新，从技术层面讲，必须吸取前人的智慧，并拥有一定的技术积累和创新手段。从技术以外的因素讲，除了舍得研发投入和有效的研发管理外，以下几点也很重要。
     第一，对技术以外的创新逻辑要有深刻认识。比如对那些高技术产品尤其是“卡脖子工程”，我们很多技术人员曾经认为多氟多失败不起，认为这种没有技术来源的创新，不成功是大概率事件。我在讲这个问题时就特别强调，真正的核心技术是买不来、讨不来、要不来的，企业不能等技术完全成熟了再干。比如当年我们到日本同行那里看“六氟磷酸锂”生产线，人家就是不让看，还说这个产品中国人不可能做得出来。所以总是想有现成的东西拿来就能用，那是不行的，有的话别人也能干。还有一点，就是不要等市场完全成熟了，等市场需要你去干时再去创新，让市场需求来拉动创新是必要的，但只靠它是不完整的，创新要有前瞻性。因为现在的创新生态还不是那么好，你要靠实际行动把带有前瞻性的产品开发出来，然后再到市场去推广。开发新产品不仅是开拓市场的过程，更重要的是创造需求、创造市场的过程。
     第二，技术创新离不开精神力量的支撑。比如把企业和自己的命运同国家的命运联系在一起，百折不挠的意志、艰苦卓绝的奋斗、耐得住孤独和良好的心理素质（如能承受别人的白眼）等精神因素是不可或缺的。像我们研发“六氟磷酸锂”，从立项到每一步试验都困难重重，而且面对的是前所未有的困难，如果稍有懈怠就可能前功尽弃。我们进行上千次试验，才使得“六氟磷酸锂”品质一步步提升，从而打破了日本对该产品技术和市场的垄断。像“电子级氢氟酸”，行业有“十年磨半剑”的说法，我们就是不怕门槛高，硬是坚持研发，从PPM级到PPB级再到PPT级，达到最优级，在日韩贸易战来临时，多氟多成为韩国“电子级氢氟酸”的重要供应商，成功迈进世界半导体市场。所以如果我们没有这种技术以外的敢于创新、敢于跨越和百折不挠的精神，也不会有多氟多的今天。
    
发展中会面临很多无先例可循的工作
记者：在带领多氟多发展的过程中，您曾遇到过一些看似无解的难题，但最终都化解了，这让您收获了哪些破解难题的经验？
李世江：在企业发展过程中，企业家会面临很多无先例可循的非例行性工作，其中包括一些难以破解的难题。面对难题，我的破题思路是“用创新思维解决创新发展中存在的问题”，如敢破敢立、打破常规等；另外还要有责任担当。
     比如冰晶石是我们1990年代开发的新产品，铝厂试用后都说很好。但它不符合国家标准，而铝厂当时必须按国家标准采购。我们打申请写报告也无济于事。当时我说了一句狠话：“既然它不符合国家标准，那就修改国家标准让它符合国家标准。”当时，国家标准委一位副主任来多氟多调研，我把这个想法向他做了汇报，他说：“你说得很对。国家标准就是要不断地修订来适应经济发展。国家标准修订的主体不是大专院校、科研院所，应该是企业。”于是，冰晶石国家标准就由多氟多来主持修订，新产品也开始大踏步走向市场。这叫做事在人为，如果当时我们不敢打破常规，“循规蹈矩”，结果可想而知。
     企业家虽然会遇到很多非例行性工作，但推动企业前进需要做大量的例行性工作，例行性工作最好用制度管起来，但企业家亲力亲为也必不可少，有些例行性工作落实起来难度也很大。有人说好多企业家不用管那些具体事情，打着高尔夫也把企业干好了，这是“鬼”话。
     当然，作为企业掌门人，我考虑更多的还是非例行性工作。例行性和非例行性工作要很好地结合起来，前者解决企业生存问题，后者解决企业发展问题。我们的例行性工作主要由总经理带领的班子成员在做。我把重点放在事关企业发展的前瞻性工作上，包括考虑企业未来几年的战略目标和方向，在企业转型升级的关键节点掌好舵、定好向等。如抓产业生态建设，未来的竞争一定是平台和生态的竞争，这是我们的长期战略；还有向新能源进军，抓关键核心技术的创新能力建设和人才队伍建设等也是我的工作重点。
    
机遇偏爱有准备的头脑
记者：人在关键时期的选择会影响一生，做企业也一样，在关键时期的选择会对企业产生深远影响。您做过的对多氟多影响最深远的选择是什么？
李世江：上“氟硅酸钠法制冰晶石联产优质白炭黑”项目就是这样的选择。这与一个偶然的机遇有关。1990年代初，我到当时的石油化工部搞项目时，在规划司看到了《中国氟化工发展策略》，就认真阅读并进行思考。结合我对氟化工知识的了解和磷肥生产工艺的经验，了解到氟化工的未来发展，特别是中国无机氟未来的发展道路不能再走单纯开采地下萤石矿资源老路，而是要走资源综合利用的新道路，要利用磷肥副产的氟来做氟化盐。于是我产生了“将来从事氟化工行业，一定要走资源综合利用道路”的思路，并在聊天时将有关想法跟规划司的朋友进行了交流。他们感觉非常有道理，就说：“你对无机氟还蛮有研究的，你帮我们编写这个规划吧。”于是我就参与了这个规划的编写。这次难得的学习机会令我终身受益，它使我对化工、对综合利用有了深刻的理解。经过8年努力，多氟多研发的“氟硅酸钠法制冰晶石联产优质白炭黑”项目终于开花结果，被原国家计委评为“国家高技术产业化示范工程”，成功探索出我国氟资源综合利用的循环经济新路。多氟多就是为这个项目成立的，它为多氟多的长远发展奠定了基础，也奠定了多氟多的创新基因。
记者：此事看似偶然，其实偶然性寓于必然性之中，因为机遇偏爱有准备的头脑。
李世江：企业家的职责之一就是整合社会资源，平时就要有整合社会资源的想法，就要有积累、有铺垫，所以多氟多走向创新发展的道路不是偶然的。
     企业家掌握了大量社会资源，既有政府赋予的，也有通过自己奋斗和通过大家努力得来的，所以企业长大的时候，回报社会是理所当然的。
    
不学习会限制大家的进步
记者：我在全国管理创新大会上听了您的演讲，发现您视野开阔、知识渊博，这跟您掌握了大量社会资源是不是也有一定关系？您个人是如何学习成长的？
李世江：在学习成长方面要做有心人。我经常问大家，你家楼梯几个台阶？很多人不留心是回答不上来的。
     企业家个人成长来自两方面。一方面是自己要好好学习、不断进步。我没上过正规大学，初中毕业就去当兵了，后来自学了一些东西。现在我的企业博士、博士后都有，教授级高工也有好几个，我还是郑州大学兼职教授。企业家自己不学习会限制大家的进步，人家给你汇报工作，你总要听得懂，所以要好好学习，这是对自己起码的要求，至少这个位置也逼着自己去学。
     另一方面，企业家这个平台有很大的信息资源优势，因为有太多人围着你转、要把知识与智慧传递给你。在企业也好、到社会上也好，人家在尊重你的同时，其实都怕你听不懂，都时时刻刻想办法教你一些东西，当然也是为了取得你信任。大家给你汇报工作、交流意见的同时，也把知识、智慧传递给了你。当然，你还要做一个有心人，对重点关注的领域和感兴趣的、需要把握方向的那些东西，要用心采集，化为自己的知识和智慧。
    
敢于否定自己是企业家非常重要的素质
记者：企业家的知识、智慧和经验是决策的重要基础。企业家在决策过程中，有时候是孤独的，因为只有掌门人才会始终站在企业全局的高度思考决策问题，而副职受职责所限，不会总是站在这样的高度来考虑问题。所以有时候仅靠企业家个人难免会使决策存在局限性。这样的决策风险如何规避？
李世江：做决策本身就是一种风险。作为决策者，要敢决策、会决策，同时敢于纠偏、会纠偏。“敢”的底气来自对成功的渴望、对事业的执着。“会”的自信来自对行业的深入洞察、对未来的正确研判。
     当然，在企业转型升级过程中，做决策是艰难的，特别是做可能存在重大风险的决策时，会有一些不同声音或顾虑，这时候就要考验决策者的智慧、洞察力和定力。决策者要鼓励大家坚定必胜信念，自上而下形成共识，确保成功。像“六氟磷酸锂”，从立项到每一步试验都困难重重。像“电子级氢氟酸”，大家都知道门槛高不可攀，而且最后可能会“竹篮打水一场空”，但它符合国家制造强国战略，我们必须有责任担当，不论投入多少，都要坚定不移地研发下去。我想这种定力来自企业家精神，来自家国情怀，二者共同成就了决策者。
     关于敢决策和会决策，可从两方面来讲。一方面，该大胆决策时要大胆决策。做重要决策，一定是关键的少数做最后的抉择，即便这种抉择带有一点独断专行性质。有些事情不能等所有人或者大多数人同意再去做，这会耽误很多事情，因为每个人的眼光、格局、经历、阅历都不一样，所以决策需要关键的少数来担当。另一方面，做决定前，决策者要倾听别人的意见，包括不同意见，然后进行取舍、把别人的智慧吸收过来，让决策建立在更加可靠的基础上，这二者并不矛盾。
     敢纠偏、会纠偏，就是决策者一旦认识到决策存在错误，要敢于承认、纠正错误。其实敢于否定自己也是企业家一个非常重要的素质。我们也做过头脑发热的决策，比如有的决策虽然方向没错，但超出了我们的能力，“菜”是好“菜”，但不是我们的“菜”，于是我们就果断放弃，及时止损。在这个问题上，我们不断调整自己，然后还要保持创新激情和勇往直前的精神。
    
一批优秀人才在合理化建议活动中得到提拔重用
记者：企业开展合理化建议活动也是吸收他人智慧的重要方式。有些企业在开展这项工作时存在着要么一阵风、要么效果不够理想的问题。而多氟多开展的合理化建议活动却是一项持续有效的工作。在这件事情上，你们做对了什么？
李世江：我们将倾听群众和基层声音作为和员工对话的一个非常重要的通道。大家想和老板见见面、说说话，我们会尽可能创造这样的机会，但还是很难。如果大家把自己的所思所想经常以一种合理化建议的方式反映给高层领导，这是非常好的通道，也是企业赢得人心的方式。因为对基层群众来说，他们的建议领导重视和不重视是不一样的，而且这项活动为大家拓展了贡献聪明才智的渠道。另外，有时候我们自己有一些想法不成熟，或者有些想法虽成熟但推广不力，我们就会有意识地动员一些群众，让他们说出来，然后把他们的经验集中起来去落实，这样落实的难度会小得多，这叫上下同欲者胜。
     当然，开展这项工作的初期也经历了一些波折，后来我们逐步完善相应的制度措施和激励机制，还要求各级领导及班组长去关心这些建议。这些措施调动了所有人参与持续改善的积极性，也将这项工作由最初在技术部门开展扩展到各个层面，如降本增效、质量提升、市场运营到管理创新等，我们还把这项活动与6S管理、质量月、安全月等活动结合在一起。建议的数量、质量也发生了质的变化，每月我们可收到数百甚至上千条合理化建议，其创造的经济效益越来越显著，有力地支撑了多氟多的创新发展。
记者：具体激励措施有哪些？
李世江：在物质层面，对被采纳的建议除对建议人进行月度奖励外，到年终还会对优秀提案提出者进行集中奖励，这个奖励由平常奖励、特殊奖励、年终奖励等奖励政策构成。在精神层面，对建议提得最好的人，我们每月都会在多氟多中层干部大会之前让他分享经验，建议落实得最好、管理得最好的也可以发言，他们讲完以后我们就马上表扬，这种做法使他们享有了很高的荣誉。我还会在该建议获奖批注栏里为建议者亲笔写下该建议的重要意义、如何实施推广，并要求相关单位落实到位、尽快见效。一批优秀人才在合理化建议活动中得到提拔重用，这也是一种有效激励。由于合理化建议活动涉及范围广，可以使我们在较大范围发现更多的人才或好苗子，然后逐步培养他们，让他们在不同岗位锻炼提升。
    
敬畏并善待资本
记者：对您来说，哪些工作是事关多氟多未来的高杠杆率工作？
李世江：我做的两项工作既是目前也是事关多氟多未来的高杠杆率工作。
     第一个杠杆是促进资本市场与创新的良性互动。作为上市企业，资本市场是看未来的，而企业未来的价值体现在核心竞争力、创新能力、平台能力和生态化能力上。这些因素将会吸引投资者的极大关注，会产生市场溢价。有资本市场支撑，创新的动力就会足够大，这种良性互动会对企业高质量发展产生很大的驱动力。
     我们干了这么多年，对资本的力量其实没搞明白，也就是低估了它的作用。资本对企业投资要行使相应的权利，也会把企业的事当成自己的事去干。企业家如果不懂得敬畏并善待资本是不应该的。要知道企业到资本市场不仅仅是融资促发展，因为参股资本背后是有智慧、有人才、有资源的，他们的团队可以帮助你。另外，社会对上市企业的规范性会进行严格监督，没有这种监督，股份公司就不可能很好地成长。在资本市场摸爬滚打这些年，我们对它的杠杆作用体会越来越深刻，也在不断利用这个杠杆。
第二个杠杆是数字化。现在是数字经济时代，能不能拥抱数字化，能不能在智能制造、大数据时代有所作为，将其作为价值创造新的突破点，对企业来讲至关重要。在这个问题上有前瞻性就会占据主动。我们这几年在这上面投入了大量的物力、人力、财力，取得了初步成效。所以，搭建数字化平台，建设以氟技术为核心的数字化生态，将成为我今后几年的优先工作。■