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    理论前沿    
  集团型企业协同效应实现路径(2020-12)  
企业管理杂志 发布时间:21-03-05        
   

文/刘海涛



【内容摘要】协同效应是集团型企业实现价值的重要手段,是构建企业竞争优势的力量源泉。本文分析了集团型企业追求协同效应的必要性以及协同效应的形成机理、影响要素、实现路径、实现流程。
【关键词】集团型企业  协同效应  协同方式  实现路径

集团型企业追求协同效应的必要性

1. 市场环境发生深刻变化
     一是随着社会分工的逐步深入、细化,企业资源利用呈现外向化趋势,任何企业都必须融入产业链之中;二是经营环境复杂多变、规模扩大和技术创新的压力,使得企业迫切需要突破有形组织的边界去获取外部资源;三是市场需求的快速更新和技术创新的持续迭代,不断催生新市场、新业态、新产品,产品生命周期日益缩短;四是市场竞争呈现“快鱼吃慢鱼”趋势,成本、质量、速度成为集团性企业竞争力的核心要素。
2. 企业创造价值的需要
     集团型企业区域分布广、下属企业数量多,如果不能形成协同效应,将会是一盘散沙;所属企业产品、技术和市场同质化特征明显,业务既有关联又有竞争,如果没有战略协同,容易形成“内耗”。因此,协同效应是集团型企业打破部门壁垒、避免内部恶性竞争、实现“1+1>2”的不二法门,是集团总部发挥统领协调作用、创造价值的重要途径。
    
协同效应实现机理
     集团型企业不同于单体企业,其结构和功能更加复杂。集团型企业一般由集团公司总部即母公司(决策和投资中心)、板块公司(利润中心)、单体企业(成本中心)三个相互联结的层级构成。
     集团型企业协同效应包括:母公司与外部环境、三个层面内部的横向协同以及母公司与板块公司、板块公司与单体企业的纵向协同。因此,研究集团型企业协同效应不仅要考虑单体企业内部资源的协同,而且应从供应链角度研究如何实现集团型企业的整体协同;不仅要考虑三个层面内部自身的协同,而且要考虑三个层面之间的双向协同(如图所示)。


    
协同效应影响要素
     企业不同经营单元的价值链上存在许多相同或相似的价值环节,这类环节之间常常存在着相互关联的共享要素。根据价值链理论,企业协同效应的实现,应当从各经营单元的价值链增值环节上的共享要素之间的相互作用开始。不同的协同效应来自这些价值链上不同的一个或多个增值环节,这些环节的微观要素自身的共享或相互结合,实现了企业的战略协同,使企业的整体价值增大。因此,在总结相关研究成果的基础上,笔者总结、提炼了集团型企业价值链中8个价值增值环节(协同方式)及实现协同效应的36个影响要素(如表所示)。
    
协同效应实现路径
     协同方式和影响要素与集团型企业组织结构及其功能相关,企业的管理层级不同、功能不同,协同方式和影响要素亦不完全相同。
1. 单体企业层面(成本中心)
     单体企业协同效应主要来源于范围经济和生产效率的提高或运行成本的降低:通过共享人力资源、设备设施、零部件、原辅材料、物流等方式实现协同;通过优化生产作业流程来提高生产效率、降低运行成本,从而实现协同。
2. 板块公司层面(利润中心)
     板块公司协同效应的影响要素除了包括单体企业的协同效应因素外,还有营销的经济性、采购的经济性以及技术研发的外溢效应等因素。同时,板块公司还要对所属单体企业进行系统协同。
     营销的经济性带来的协同效应:通过共享品牌、共担营销成本、共享渠道与网络、控制价格、共享客户与信息等,实现营销协同;同时还可以通过产品、服务与市场的交换,开拓内部市场,降低交易费用。
     采购的经济性带来的协同效应:通过集中采购、原辅材料内部调剂、备品备件共享、加快仓储周转或压减库存规模等方法,降低采购成本、提高采购效率、加速资金周转,实现采购协同。
     技术溢价带来的协同效应:通过共享技术开发平台、共享现有技术成果(技术转移、专利授权等)、联合技术开发(共担研发成本与风险)、共同引进相关技术、工艺技术标准化等方式实现协同。
     管理改善带来的协同效应:通过横向一体化(共享产品线)、纵向一体化(降低交易费用)、调整产能布局、优化产品结构(压缩或增加产品线)等方式实现协同。
     流程优化带来的协同效应:企业价值创造取决于流程的适配性,流程的绩效直接对应并贡献于企业的整体绩效。板块公司应从客户角度出发,开展以市场为导向的流程变革,不断提升对市场的快速响应能力。
3. 母公司层面(决策和投资中心)
     母公司是集团型企业的总部,存在目的就是在其业务组成单位和支持单位间创造协同效应。母公司实现协同的方式随着外部环境的变化而不断推陈出新,共享无形资产、共享管理模式或盈利模式、归核化战略、并购重组和构建战略联盟等都是母公司可采用的协同方式。
     无形资产带来的协同效应:通过共享品牌、企业文化、企业形象、企业信誉等无形资产,在更多的经营单元或产品之间拓展企业价值,从而产生整体协同效应。
     管理协同带来的协同效应:可以通过管理复制等多种管理协同方式,提高低效率公司的管理效率,从而提升集团型企业的整体运行效率。
     现金流带来的协同效应:通过资金集中统一管理以及现金流在不同产业、不同业务、不同企业之间的优化配置,提高资金利用效率,降低资金占用成本,从而提高集团型企业的资金运营效率和整体经济效益。
     归核化带来的协同:任何一家企业都不能生产价值链上的全部产品,以归核化为特征的专业化发展已成为未来企业的发展趋势。为了消除对下属亏损企业的交叉补贴或减少亏损,越来越多的集团型企业将与核心竞争力关联度弱的资源以及非盈利性资产或业务从主业剥离,即在消除负协同效应的过程中实现协同。
     战略联盟带来的协同:企业竞争已经从企业与企业的竞争转变为价值链与价值链之间的竞争,要想在激烈的市场竞争中赢得优势,必须提升价值链整合能力。母公司可以核心资源或核心竞争力与供应链上的其他企业形成战略联盟,提升社会资源的协同能力,实现价值链的共赢。
    
协同效应实现流程
     协同效应来源于行政力量和市场力量的推动,市场力量是实现协同的基础,行政力量是实现协同的保障。集团型企业要通过建立企业间的利益共享机制和激励约束机制,引导资源要素在所属企业间横向转移以获得协同效应。协同效应实现流程如下:
1. 确认管理层级
     在集团型企业中的层级不同,实现协同效应的协同方式和协同要素也不同。要实现协同效应,首先要准确定位其在集团型企业中的管理层级,这是实现协同效应的前提。集团总部应立足集团整体协同,制定协同路线图,做好总部协同的同时,指导所属企业结合各自特点选准协同结合点,找准协同突破口。
2. 选择协同机会
     从协同效应形成机理可以看出,协同机会存在于集团型企业与外部环境、集团型企业三个层级内部以及三个层级之间的互动,来自价值链各个环节的共享要素。因此,选择协同机会是实现协同效应的关键一步。
3. 配置协同要素
     以企业价值最大化为衡量标准,对不同协同机会的协同要素进行优化配置。协同要素配置时要处理好边缘业务与核心业务、当前业务与长远业务、局部利益与整体利益、上级协同与下级协同四个关系。当发生矛盾时,边缘业务协同要素要让位于核心业务、当前业务协同要素要让位于长远业务、下级协同要素要让位于上级、局部利益协同要素要让位于整体利益。
4. 确定协同方式
     可根据集团型企业的组织层级以及协同机会的特点,选取适当的协同方式或协同方式组合。
5. 协同效应评价
     协同效应评价主要有三个标准:一是成本收益标准。如果因协同产生的价值大于协同带来的成本消耗,就是产生了协同效应。二是组织效率标准。如果经营单元的某个环节或多个环节的效率相比以前明显提升,响应市场的速度加快,就是产生了协同效应。三是核心竞争力标准。如果企业的核心竞争力有所增强,就是产生了协同效应。■


主要参考文献
[1] 白万纲.集团管控之战略管控[M].北京:中国发展出版社,2008.
[2] (英)安德鲁·坎贝尔,凯瑟琳·萨姆斯·卢克斯著,任通海,龙大伟译.战略协同[M].北京:机械工业出版社,2000.
[3] 许国志.系统科学[M].上海:上海科技教育出版社,2000.
作者单位 中国铝业股份有限公司
 

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