文／宋子义

李刚上任后，计划先从简单的事情入手，逐步树立起威信再进入改革的深水区。面对呆滞僵化的运行机制、人心涣散的组织环境、人员走马灯似的流失现状、老板急切的变革期待，仅靠自己如何能推动这艘千疮百孔的破船呢？如果没有几个拼命三郎辅佐自己，累死也是枉然。并且一旦错过上任后的最佳变革时机，等“看客们”的信心逐渐消亡，就再难挽回败局。
一个好汉三个帮。第一件事就是要解决核心团队“人”的问题。李刚想起了自己的徒弟小朱。听说小朱在自己离开刘志良的公司后不久，因为气不过也跟着辞职了。当初小朱在负责生产时李刚就提醒过他“要多学习人力资源方面的知识，这对管理非常重要。”小朱也言听计从地开始学习相关知识。
李刚找到小朱，鼓励其以自己助理的身份进入公司人力资源管理部门，小朱接受了邀约。通过小朱，李刚又找到了另一个工艺员徒弟小韩，他是机械设计专业毕业，平时做事非常严谨，之前也在管理岗位上历练过，如果让他负责制约企业发展的技术部门，应该足以胜任。目前的技术部管理一团糟，试制、验证、工艺定额等流程几乎从不按规定走，导致产品出现一系列问题。李刚找到小韩，聘他为技术部副经理，小韩当即应允。
对于关系错综复杂的企业来说，完全靠换人的做法显然是下策，而且会形成风声鹤唳的负面影响，必须激发出现有团队的积极性，企业才能迅速扭转不良局面。
李刚终于想出一个办法：通过封闭培训竞赛来统一思想、凝聚人心。这种“统一思想”并不是告诉大家怎么做，而是告诉他们行为准则和如何去思考，这是意识管理的精髓。此刻需要先对这些支持者、观望者、反对者“一锅煮”，然后再逐渐展开一系列改革。此次封闭培训目的在于唤醒核心人员对企业的责任意识，以及改变他们在遇到问题时的思维模式，提升骨干的心智水平。所谓“心智”，一个在于“心”，一个在于“脑”，心是感性情绪的源泉，脑是理性逻辑思维的基础。
在小朱和小韩到岗后，李刚成立了封闭培训竞赛筹备小组。在他们的带动下，筹备小组每天讨论并演练每一个细节，主要内容包括：
1.人员范围。选取企业班组长以上的骨干人员，人数控制在100人左右。
2.有效分组。可以随机分组，以避免同部门人员同在一组。每组人数大约为7〜9人，这既能保证自由发言，也有利于充分讨论。然后用个人和组别的名次来激起个人和集体的荣誉感。小组成立后，每个小组可自行讨论命名、口号等。
3.纪律保障。规范纪律，将早退、迟到、不按要求发言等违规现象纳入个人和小组双重计分，以促进内部监督。
4.公正评分。各项评比都事先公布评委及评分标准。纪律打分由专人负责，回答问题得分由课题主讲人根据标准和范围打分，讨论问题得分由评委和非回答问题的小组评分，然后去掉最高、最低分后加权平均得出最终分数。公司副总一律进入评委席，评分现场记录、公示，以示公正。
5.统一思想。培训内容包括心态、质量、营销、思维方式等方面，课件分别由李刚及各业务部门准备，但心态方面的培训是借助外力来进行的。同时组织员工对企业存在的问题、价值观、战略目标等进行讨论，现场指导、训练和推广规范的计划总结。为了训练大家步调一致的习惯，培训期间还对健身操进行评比。
6.制造“触及灵魂”的感悟。每个小组相当于一个企业，组名就是企业名称。主持人要反复引导各组喊自己的组名及口号，强化每个员工大脑中的记忆。评比结束后，对倒数第一名的小组进行强制性解散，主持人宣布该“企业倒闭”，将写有企业名字的台签直接撕掉，并宣布倒闭小组的成员重新开始找工作。让所有参与人员身临其境地感受企业倒闭时刻的迷茫、艰辛和被拒的滋味。此时，主持人应强调各小组成员要像对待自己的事业一样珍惜小组的未来，统筹考虑是否吸纳一名新员工，应详细询问应聘者在整个活动中的经历，应聘者在多次碰壁后才能找到工作。
7.音乐选取及灯光配合。封闭培训竞赛最关键的一个环节是模拟“企业倒闭”时的心理冲击，倒逼“找工作”的场景，使用提前备好的微弱灯光，主持人以低沉的语调来营造心情沉重的氛围，引导参与人员反思。此时背景音乐选取伤感音乐。
8.宣布获奖名单。“找工作”环节结束后，安排场灯突然亮起，主持人宣布各小组名次，并强调市场的竞争像突然亮起的灯光一样，不会给任何人适应的时间。然后让倒数第一名小组的所有组员上台总结导致自己“企业”倒闭的原因、自己个人的问题在哪里、应该对公司的倒闭承担什么样的责任、有什么收获、未来应该怎么做等等。总结经验教训后，所有组员做惩罚性俯卧撑，组长是组员的2倍。主持人在组员做俯卧撑时强调，对于企业的倒闭，没有一个组员是无辜的，每个组员都应承担起整个企业的责任，而不仅仅是自身的职责，企业才能活下去。倒数第二名的组长上台总结自己小组的经验教训后，组长做惩罚性俯卧撑，此时主持人重申一个组织成败的关键在于领导，他必须承担决策和活动失败的后果。排名第一小组的成员则全部上台分享成功的经验，并获得鲜花和掌声；第二、三名的小组由组长介绍经验；个人排名前十的组员必须身在名列前茅的小组才有资格入围，因为在组织团队中不需要个人英雄主义，而需要团队作战。个人排名正数和倒数三名的组员也要上台分享经验教训；同时对前五名的个人和小组颁发荣誉奖杯。
9.回归部门。竞赛结束后，各部门主管召回自己的员工，现场讨论本部门的年度目标、部门精神和月度计划等，并由领导带领部门员工现场宣誓承诺自己部门的目标；个人目标则采用OKR方法，列出一个“胆大妄为”的目标（不纳入考核）。为了提高效率，13个小组同步进行，个人目标在组内宣誓，但每组要选3个代表向全员宣誓。
此次封闭培训竞赛的关键就在于主持人能否在每一个重要环节准确诠释出背后的涵义，因此李刚亲自担任主持人。
培训取得了超出预期的效果。组员回归部门后，不再像之前那么随意、拖沓，尤其在部门精神挖掘、目标制定、计划分解和个人OKR目标拟定时，所有员工都高度严谨、用心；在部门宣誓和目标承诺时，每个员工也都庄严对待。
李刚根据事先的规划，安排将部门的精神、宣誓照片、承诺目标一律上墙，让员工每天都能看到部门的目标和承诺。同时，李刚建起了一个荣誉室，名为“铁血十杰殿堂”。对企业有杰出贡献的团队和个人才有资格进入“殿堂”，这不仅是为了给大家树立榜样，更重要的是营造一种仪式感。
这样一个一盘散沙的企业，在封闭培训竞赛后，执行力和员工精神都获得了很大的提升，遇到问题时大家也开始主动想办法解决了。李刚感觉一下轻松了许多。
尽管李刚的处境有所好转，但公司的利润却没有出现期望的大幅度提升。管理的目的并非为了员工情绪高涨和一片详和的氛围，关键在于能否为企业创造可观的效益，能否为顾客带来价值，能否为社会做出贡献。
作为一个总经理，李刚没有理由抱怨市场竞争的激烈和消费萎靡的大环境。可作为一个常规制造类企业，而且一直处于亏损中，又该从哪些方面入手，才能让效益迅速好转呢？■