文/水发集团有限公司党委书记、董事长  王振钦

关键词：水发集团 “星团化” 管理模式  总部赋能  终端反馈

     管理是企业永恒的主题，成功的企业都有着自己独特的管理模式，并随着企业发展不断调整变革。
     水发集团有限公司（简称水发集团）自2009年由山东省政府批准成立以来，仅十年时间就从白手起家发展成为拥有1500亿元资产、23000名员工、3家主板上市公司的大型企业集团，在山东乃至全国水务、农业、环保、能源、文旅等领域具备了较强的竞争力和品牌影响力。为了适应不断变化的外部发展环境和日趋激烈的市场竞争形势，水发集团2019年开始构建“星团化”管理模式。这既是集团管理模式的一次重大创新，也是保障企业持续健康发展的重要战略。
    
集团成立以来管理创新十大举措
     水发集团从成立之初就定位于打造一家“新国企”，即将国企和民企的优势相结合，探索具有水发特色的国企改革发展之路。十年来，围绕提高管理效能、促进高质量发展，集团不断调整、变革，相继实施管理创新十大举措，形成了一系列独具特色的管理思想、管理文化和管理体系。
1. 产业体系推进融合发展
     水发集团以水务起家，在不断探索中逐步确立“根植水务、聚焦民生、适度多元”的产业战略，初步构建起水务、农业、环保三大省级产业平台和一个清洁能源产业集群、一个文化旅游产业集群。基于多元发展的产业体系，水发集团致力于打造融合化、协同化、平台化的产业生态系统，大力推进市场信息共享、内部采购协同、产业融合发展，为各项业务创造发展机遇。如在山东省成武县，集团从水库建设起步，陆续跟进供水、污水处理、农业、文旅等产业，几年内投资28亿元建了22个项目，形成“水务+农业”“农业+文旅”“光伏+农业”等多种融合发展模式。
2. 战略方向实施首位引领
     为了适应发展形势的变化，集团先后进行了四次战略规划，注重用战略引领未来发展。在确定了一个阶段的发展战略后，能够坚定不移地贯彻执行，不为杂音困扰、不受利益所惑、不被困难吓倒。今年，我们首次提出了“首位度战略”，围绕规模、科技、品牌、人才四个维度全面发力、协同推进，要求涉及的业务必须做到省内行业前三、全国行业前十，努力打造一批处于国内首位的细分产业。目前，集团水务、环保板块整体实力位居国内行业前五，11个细分产业位居省内行业前三，其中4个位居国内行业前三。
3. 产权结构实行混合所有制
     集团成立之初走的就是混改的路子，通过参股山东水务、收购众兴公司、控股天源公司，由投融资平台向实体企业转型。目前，集团混合所有制企业占集团所属企业总数的81%，资产占比达82%。2019年，水发集团控股A股上市公司派思股份、并购H股上市公司兴业太阳能，加上兴业太阳能控股的在H股上市的兴业新材料，一年内拥有了3家上市公司，为集团提供了资本运营平台，混合所有制改革也迈向更高层次。
4. 组织体系鼓励内部竞争
     集团每个业务板块的发展都由3个以上一级权属企业承担，推动内部竞争、互促互进，有效避免了发展惰性。比如农业板块目前有4家权属公司，通过市场化的“赛马”机制，有序开展内部竞争，形成了不同的发展特色：山东农发致力于平台化发展，成立了山东农村产权交易中心、农业农村规划设计院、大宗商品交易中心等机构，初步发挥了省级农业平台作用；水发农业聚焦新疆棉花产业，探索出“规模种植+服务增值+加工销售+棉种研发”的棉花全产业链发展模式，不到两年时间就控制了全国1/10的棉花市场；水发浩海依托宁夏资源优势，围绕“农产品供应链、资产运营管理、资源循环利用”三大核心业务，快速起步发展；水发农投在设施农业和园区农业领域形成优势，拥有两个国家级农业园区。
5. 产业管理建立事业部制
     为了加强各产业板块的统一管理，集团陆续成立了水务、农业、环保、能源、文旅和新兴产业6个事业部，构建起专业化的管理平台。在投资方面，事业部从立项、尽调、决策到后评价等各个环节全面介入，确保投资项目符合集团发展战略要求。在运营管理和技术研发上，事业部统筹协调，对各业务单元实施标准化、规范化管理，协同开展科技研发，统一推广应用新技术。
6. 权责配置推动权力下移
     坚持“活力为本、市场为要、效率优先”的原则，在权责配置上向一线倾斜，让“听得到炮火的人指挥战斗”，鼓励支持基层市场主体自主决策、自主运行、自我发展，灵活地对市场做出快速反应。与传统国企相比，水发集团的基层企业在投融资、运营、管理、用人等重要事项上拥有更大自主权，集团总部重点通过制定战略引领发展方向、制度建设明确规范、业绩考核进行奖惩、监督机制保障健康发展。目前，集团除了对重大投资决策等事项最终把关，基本不干预权属企业正常生产经营。
7. 监督体系注重终端反馈
     集团在权力下移的同时，探索建立终端反馈机制，通过向终端企业派驻产权代表、观察员等形式，及时了解掌握企业各种信息，努力做到对一线情况应知尽知、反应及时、应对到位。同时，通过建立健全督查、财务、审计、纪检等既相互协调配合又有效制约的监督体系，形成监督合力。
8. 用人机制坚持唯才是举
     水发集团坚持“五湖四海聚人才，不拘一格用人才”的用人观，不论资历、不唯学历、不分亲疏、不求全责备，对人才包容缺点、发挥所长，凝聚了一大批“李云龙”式和“赵刚”式干部。近年来，集团加大高层次人才引进力度，截至目前，共引进省部级专家3人、产业领军人才4人、其他专家型人才 124人、博士32人。这些高层次人才正逐步在集团不同的岗位发挥着重要作用。
9. 文化建设倡导“永葆激情”
     2019年，集团对“水发文化”进行了系统总结，提炼出“永葆创业激情、永做特色发展、永存危机意识、永远革故鼎新”的“水发精神”和“社会认可、政府满意、行业尊重、员工自豪”的“水发愿景”等企业文化体系，为“水发文化”赋予了时代内涵。其中，“永葆创业激情”是“水发文化”最大的特点和亮点，营造了“创业激情满满、干事氛围浓厚、员工心齐劲足”的企业文化氛围。
10. 党的建设实现双向融合
     集团党委通过“党建入章”、健全党委议事规则、完善“双向进入、交叉任职”体制，使党的领导进一步融入公司治理；实现基层党组织全覆盖，“合格党支部”达到100%，“过硬党支部”达到62%；打造了“党建联合体”“党员突击队”等特色党建品牌，获评全国国企党建“三基建设”最佳案例，《守初心、担使命，凝聚起企业发展的磅礴力量》荣获全国党建优秀理论成果一等奖。
    
几个事例对企业管理的启示
     水发集团虽然在管理创新上取得了较大进展，但目前有些措施还不够完善，尚处于初步探索阶段，整体上还不够系统。随着集团的快速发展，企业数量持续增多，经营业态不断丰富，地域分布逐步向全国及国外拓展，企业管理的复杂性和难度不断增加。集团要实现高质量的持续发展，必须探索适应新发展形势的新体制、新模式，才能保障企业始终充满活力，避免产生“大企业病”。在探索企业管理新体制、新模式的过程中，有几个事例给了我们很大启示。
1. 宇宙星系运行的启示：充满活力，按轨道有规律地运行，不限于管理的层级和幅度
     广袤的宇宙空间有无数星系和星体，层级之多、幅度之广令人难以想象，但每一个星体都在引力作用下按各自的轨道有秩序、有规律地公转和自转。万物相通，集团型企业要实现高效、有序运转，最重要的是下属每个企业本身要自转，即要有活力。但是这里有一个前提，如同星体在各自轨道上有秩序、有规律地运行，集团每一个终端企业都应该是一个理智的市场主体，应当有机制的约束。
2. 交通管理的启示：管理的本质是引导和监督
     全国机动车保有量3亿多辆，交警不会管我们买什么车、如何开车、开车去哪，也不会夺过方向盘替我们开车。只要我们遵规守法地开车，就是充分自由的，但是闯红灯、压线、超速、违章停车等行为则会受到相应处罚。交通管理是一个庞大的系统，不是代劳，也不是简单的收权和放权，而是引导和监督。引导就是提前标识，比如指引方向、红绿灯提前读秒等，这种引导是提示，不是代劳；监督就是实时监控，司机的所有行为都在监督之下，发现违章能够快速处理。从这个角度来理解集团型企业的管控，就是引导和监督。这种引导包括思想引导、战略引导和典型引导，告诉大家哪个方向可以进入、哪个方向要慎重、哪个方向要退出；监督就是企业的所有行为都要在监督之下，企业正常运行时，都是自主运营、独立决策的，一旦出现违规行为又能够迅速纠偏或叫停。
3. 现代战争的启示：前端用人越来越少，后端平台越来越大
     本·拉登在“9·11”之后采取原始生活方式，不使用任何现代化通讯工具传递信息，使得美国多年都未找到他。后来美国调整了战略，注重发展线人，根据线人提供的信息，结合本·拉登的性格特点，采用地理分析、卫星导航、数据成像等各种现代化技术，推算并最终确定了其定位。针对本·拉登的“定点清除”行动，由24名美军海豹突击队员乘两架直升机执行。整个行动过程并不复杂，一架直升机因机械故障坠毁，但没有人员伤亡。虽然最终在第一线的只有一架直升机、十几名突击队员，但为这次行动提供强有力后台保障服务的却是庞大的团队和复杂的系统。这个事例启示在于：未来企业运营前端用人将会越来越少，后端则越来越重要。这个后端就是为前端提供服务的决策系统和整合信息、人才、资金、政策、技术等各种资源要素的赋能平台。
4. 疫情防控的启示：总体控制能力和基层战斗力
     我国取得新冠肺炎疫情防控战重大战略成果，一是得益于中央强大的组织能力、控制能力和管理能力，二是得益于基层强大的战斗力。这两种能力对应到企业，就是要提升总部资源整合能力和终端客户占有能力。这次疫情对水发集团的影响相比其他省属企业要小一些，这得益于我们以公益、民生为主体的产业体系，得益于对终端客户的占有能力。另外，终端客户占有之后，还有很多资源有待去开发，比如客户和数据本身就是资源，应当进行二次开发利用。
     基于以上四个事例的启示，可以将企业管理的本质总结为六个字：引导、监督、激励。引导就是指引方向，监督就是确保不偏离轨道，激励就是调动积极性。管理工作的目标也可以总结为三句话：一是如何培养前端企业的市场适应能力和战斗力；二是如何提高后端的资源整合和支撑保障能力；三是如何搞好前后端之间的高效有机衔接。水发集团探索构建的“星团化”管理模式，就是按照这些原则、方向和目标来设计并推进的。
    
构建“星团化”管理模式的总体思路
     水发集团目前有水务、农业、环保、清洁能源、文旅五个主要业务板块，涉及30多个细分产业，旗下独立法人企业近800家（80%以上是股权多元化企业），分布在国内多个省市及部分国家；集团员工总数达23000多人，产权层级最多到5级（管理层级一般是3级）。这种业务多元、股权多元、员工众多、分布广泛的大型企业集团，如何建立既能保持前端企业活力、又能实现集团统一战略管控下高效运行的管理模式，是我们一直在思考研究的问题。构建“星团化”管理模式，就是要解决这个现实问题。
     传统的企业管理模式主要是层级化和扁平化管理。金字塔型的层级化管理模式组织结构教条、僵化，缺乏活力，容易产生“大企业病”。总部向下部署工作，中间过程长、程序多，管理效率逐级递减；下面企业缺乏自主权，难以对市场变化作出快速反应；出了问题向上反馈又可能被逐级屏蔽，层级越多，屏蔽得越厉害，问题不能及时得到解决，就可能延误解决的最佳时期，给企业带来风险。针对这种情况，大多数专家开出的“药方”是压缩管理层级，实行扁平化管理。扁平化管理虽然有利于畅通信息、提高效率，但压缩层级势必会增加管理幅度，使集团总部过多陷入事务性工作。说到底，传统的管理思维是在收和放之间来回找平衡，经济形势不好时就放权搞活，监管跟不上就可能造成混乱；经济形势好转或下属企业出了问题就要收权，事事审批、层层把关，就会使企业逐渐僵化，失去活力。这就是传统管理思维的悖论。构建“星团化”管理模式，必须突破这种管理思维。
     水发集团从2019年开始提出构建“星团化”管理模式的想法。之所以称为“星团化”，最初是受星系运行的启示，集团型企业组织体系与星系有相似之处，都具有层级多、个体数量多、分布广等特点。集团终端业务单元就像一个个独立的星体，往上由若干业务单元组成一个类似行星系统的小星系，再往上又形成恒星系统等更大的星系，最终组成一个大的“星团”。集团总部位居“星团”中心，提供星系运转所需要的能量，每一级母公司又为本星系提供能量。星系的运行规范有序，每个星体都在独立运行但又相互联系在一起，按照既定轨道既有自传、又有公转，成为一个无法分割的整体，集团管控也应达到这种效果。后来，我们又受到交通管理等事例进一步启示，结合现代企业管理经验和集团管理创新成果，逐步丰富“星团式”管理的构想和内容。为了鲜明地体现“星团化”管理模式的特点，我们概括为十六个字：多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能。
1. 多元持股是基础
     要确保每一个独立市场主体是理智的，构建多元持股的股权结构是必然选择。实践证明，对于委托代理性质的企业，单一股东难以实现规范的自主运营，因为利益联结不紧密、信息不对称、监督不到位以及制衡机制缺失等问题难以解决。国企推行混合所有制改革，主要也是为了解决这些问题。目前看，有两个股东也存在一定弊端，控股股东要么可能独揽决策权，产生矛盾时没有监督，缺乏调节机制；要么可能丧失管理权，被少数股东同化。而股东太多则会增加沟通协调难度，影响决策效率。总体来说，三四个股东的企业是相对平衡的结构，既能够有效实现相互制衡，又不至于加大沟通难度。
2. 自主运营是关键
     虽然在法律上每个独立法人企业都是独立自主的，但在实践中，自主运营和集团管控存在着天然矛盾，由此也产生了层级化管理和扁平化管理等不同模式的争议。对权属企业管得过多过死、缺乏活力一直是传统国企的一大弊端。水发集团成立以来一直重视权属企业的自主运营，所以保持了强劲的发展活力。如今，产业发展日新月异、市场竞争态势瞬息万变，集团总部不可能了解每个业务的市场动向，要适应市场竞争形势、把握发展机遇，只有靠贴近市场的前端企业独立自主地决策和运营。因此，构建“星团化”管理模式，必须围绕提升前端企业自主运营能力来展开，对前端企业的市场感知、判断和经营决策等方面充分放权，让企业在市场竞争中充分释放发展活力。
3. 终端反馈是保障
     集团型企业对终端企业的管理是一大难题，其关键就是信息不对称。随着现代信息技术的发展，实时监督、避免信息不对称成为可能，无论企业有多少层级，都能及时获得终端企业信息并实施有效监督。构建“星团化”管理模式就是要运用现代信息技术建立终端反馈机制，及时全面掌握信息，实施高效到位监督，达成“放管结合”的目标。这里所说的“终端反馈”内容上是全面的，即上级需要了解的信息，终端企业都要反馈；方式是放射性的，终端企业的各类信息同时反馈至每一个股东以及各级母公司；过程是自动的，终端企业无法选择信息，因为只要进入系统的信息都会自动反馈，而哪些信息需要进入系统是有明确规定的。
4. 总部赋能是支撑
     许多集团型企业总部的管理方式就是审批，特别是出现问题时，不是去针对性地解决，而是拿到总部来审批，“一个方子吃药”把下属企业都变成了车间。“星团化”管理模式的核心目标是激发和提升前端企业的活力、动力和市场反应能力，一切为了前端、一切围绕前端、一切服务前端。集团总部作为整个集团的中枢，应坚决摒弃什么都想管的思想和以审批为主的工作方式，把工作重心放在强化总部战略管理、资源配置和资本运营功能以及为前端企业赋能上。
    
构建“星团化”管理模式的主要措施
     水发集团构建“星团化”管理模式，就是围绕多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能，通过不断探索、调整、完善，形成信息化、数字化时代大型企业集团管理的先进模式。
1. 多元持股
     加大混改力度，在保持相对控股的前提下，构建科学合理的股权结构，从机制上促进每一个权属企业都成为理智的市场主体。一是积极引进在资本、技术、人才、管理等方面具备优势的战略股东；二是全面推进管理层和业务骨干持股，把核心员工利益与企业利益牢固结合在一起；三是鼓励相关权属企业交叉持股，促进相互监督和业务协同；四是全面梳理集团优质资源，加快上市公司并购和IPO步伐，努力把集团各项业务都打造成公众公司形式。未来，集团各级权属企业的股权结构将形成这样一种模式：在保持相对控股前提下，拥有2~3个战略股东，管理层和骨干员工持有一定股份，存在一定比例的交叉持股。即使集团控股的上市公司，原则上也要保留这一基本架构。
2. 自主运营
     建立一套科学合理的机制，保障前端企业自主运营、快速响应市场需求。一是完善公司治理。加快完善法人治理结构，由股东会、董事会、监事会、经理层按各自权责依法决策、监督和执行，实现企业规范运作和自主发展；全面推行职业董事和职业经理人制度，实行职业化、契约化管理。二是持续推进权力下移。根据企业自主运营情况，分阶段、分类型地下放投资决策等权力。三是转变企业监管方式。主要依靠产权代表在股东会、董事会上发表意见，鼓励产权代表依据自身判断独立发表意见。四是强化激励措施。建立市场化的薪酬机制，综合运用股权、分红权、跟投等中长期激励措施，确保员工收入与业绩相匹配。五是鼓励内部竞争。进一步完善内部竞争机制，把内部竞争结果与业绩考核、薪酬激励、职务变动紧密结合，使每个投资平台、业务单元都能感受到竞争压力，保持企业发展的生机活力。六是明确运行规则。全面梳理集团管理制度，建立系统、全面、科学的制度体系，明确权属企业统一遵循的行为规范；推动权属企业加强制度建设，确保在制度约束下规范运行。
3. 终端反馈
     聚焦终端企业，完善反馈监督体系，形成前后端之间的高效有机衔接。一是加快信息化、数字化建设。建立一套类似现代交通管理体系的企业信息化系统，可以随时获取企业诸如决策、财务、资金、投资、运营、科研、人员等各方面数据以及相关动向。目前，集团财务共享系统即将建成使用，正在聘请安永公司设计集团信息化总体规划，力争两年内全面建成具有国内领先水平的信息化、数字化系统。二是建立信息预警机制。设立财务、运营等关键预警指标，及时了解各级权属企业的各种重要信息特别是违规行为；同时，对反馈的信息进行汇总分析，及时发现并研究解决苗头性、普遍性问题。三是健全观察员制度。从派驻终端企业的产权代表、财务总监、纪检直管员等人员中，择优授予观察员职责，对终端企业运行情况进行贴近观察，弥补信息化系统的不足。目前已经在部分终端企业开始试点，力争两年内全面推行。四是加强监督力量。对现有的财务监督、审计监督、监事会监督、巡察监督、纪检监督、组织监督等监督手段进行整合优化，以适应终端反馈机制的要求，加快形成监督合力。
4. 总部赋能
     打造赋能型总部，对各种资源进行有效整合与优化配置，促进前端企业提升市场竞争力。一是强化战略引导。提升战略研究能力，科学把握宏观经济走势、产业发展大势、企业发展态势，及时确定并不断优化集团战略定位和发展规划，对权属企业发展战略进行指导审核，明确权属企业战略发展方向；持续打造产业生态体系和推进“首位度战略”，进一步加强战略管理，提升战略引导能力。二是优化资源配置。不断提升资源整合能力，加大资产、资金、技术、人才、信息等资源要素整合力度，并及时配置到最需要的前端企业，使各类资源发挥最大效应。三是推进全面协同。建立信息共享机制，集团内部共享投资所在地的政策环境、自然资源、招商条件、产业发展等信息；建立区域协调机制，成立区域联合协调机构或指定某个企业牵头负责相应区域的对外协调；建立渠道共享机制，集团所属企业共享市场销售渠道，避免重复建设、浪费资源；建立融合发展机制，大力推动集团内部产业协同发展，打造一批融合发展的新产业、新模式；建立采购协同机制，集团产品和服务采购，在同等条件下，原则上集团内部企业优先，形成优势互补、产业链协同的内部市场。四是推进文化建设。大力推行集团统一的文化体系，促进“激情文化”“诚信文化”“创新文化”“精品文化”“责任文化”等核心理念上下贯通、深入人心；加强水发品牌建设，不断提升水发品牌知名度、美誉度，为权属企业开发市场、吸引客户、对外合作提供有力支撑。五是注重党建赋能。把加强党的建设摆在首要位置，积极探索党建发挥作用的途径、方式，促进党建工作与公司治理和生产经营深度融合，为企业健康发展提供政治、组织和思想保障。
     水发集团构建的“星团化”管理模式目前尚处于探索起步阶段，我们将在实践中继续深入研究、不断完善，力争2~3年内基本形成相对成熟的经验做法，为集团高质量发展打下坚实基础，同时为兄弟企业管理创新提供有益借鉴。■

编辑 苗榕