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    本刊特稿    
  2020年全国企业管理创新大会(2020-12)  
企业管理杂志 发布时间:21-03-05        
   

编者按:10月22日,以“坚持新发展理念,推动高质量发展”为主题的2020年“全国企业管理创新大会”在河南省焦作市多氟多化工股份有限公司举行。与会领导、企业家、管理专家就新时代新阶段新格局下企业推进管理创新、实现高质量发展等问题进行了经验交流和深入探讨。本期特刊发有关领导和企业代表的发言摘要(未经发言人审阅)。




逆势而上 加强管理创新 实现企业高质量发展


文/全国企业管理现代化创新成果审定委员会主任  邵宁



     中国经济发展和中国企业生产经营面临的困难和挑战前所未有。7月21日,习近平总书记在主持召开企业家座谈会时强调,我们必须集中力量办好自己的事,充分发挥国内超大规模市场优势,逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局,提升产业链供应链现代化水平,大力推动科技创新,加快关键核心技术攻关,打造未来发展新优势。总书记对中国企业和企业家提出的要求,是我们当前在危机中寻找机遇、在困难中实现突破,从而把握国家经济发展和企业发展主动权的重要方针。第26届全国企业管理现代化创新成果中,一些先行企业已进行了有价值的探索,有些企业的成功做法和经验已经进行了初步交流,这些企业的实践会带给我们很多启发。
    
一、采取系统化思维,扎实推进企业管理体系的整体提升
     企业管理工作涉及企业运营的方方面面,必须采用系统化思维与方法,着眼全局、聚焦关键、带动整体,推进企业管理水平的整体性提升。
一是系统推进管理体系创新。中石油管道公司积极借鉴国外先进管理理念和做法,率先将完整性管理引入国内管道行业,确立“预防为主、防患于未然,将资源投入到最需要的关键点”的指导思想,系统清晰地建立覆盖建设、运行、废弃处置三个阶段的管道全生命周期完整性管理的工作流程体系,攻克管道完整性管理系列关键支持技术,探索形成了符合中国实际的管道完整性管理体系。
二是整合资源,协同完善产业链体系构建。西南油气从产业链视角进行系统思考,以充分适应地区产业特征和发展环境为原则,以信息化和技术创新为保障,以产、供、销产业链协同为核心,将勘探、开发、输送、储存、销售、利用等主要环节进行多要素统筹组合与优化,形成“川气自用、外气补充、内外互供、战略储备”的完整格局,为打造全国“一张网”天然气供应体系提供重要支撑。
三是聚焦绿色发展,系统推进生态供应链管理。徐工集团将生态环境保护要求融入供应链管理,发挥核心企业作用,实施绿色供应商管理;优化储运装备和物流线路,打造绿色物流;强化产品维修和再制造,推行绿色回收;构建供应链大数据平台,实现绿色信息共享监督;专群结合,推进绿色生态供应链管理等一系列措施。实现供应链企业集群的绿色发展,形成初具规模的绿色生态供应链体系,有效减少资源浪费,经济和生态效益显著提升。
    
二、树立新的成本管理理念,有效提升管理效率和效益
     我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。高质量发展的基本要义之一是从粗放扩张向质量效益转型升级,企业要更加关注资源消耗、关注投入和成本,把质量效益和成本管理放在更加重要、更加核心的地位。
一是创新成本管理理念。中国中铁提出了“微观成本管理很重要,宏观成本管理更重要”的理念,在深入分析企业成本数据基础上,识别和确定影响工程项目成本的关键因素,明确集团公司、股份公司、工程公司和项目部四个层级的成本管理职能定位和管理责任,建立四级责任矩阵。系统推进工程项目以“企业组织全层级、项目管理全过程、内外因素全方位”为主要特点的全要素成本管理,优化全过程管理流程,全面提高企业工程项目成本管理水平。
二是加强精细化管理。南方水泥有限公司为应对产能过剩使企业面临的困难和挑战,实践并提炼形成了“组织精健化、管理精细化、经营精益化”的“三精管理”体系。其中,管理精细化就是降低成本、提高质量、优化生产流程,全方位推行全面预算管理和行政、人力、采购、营销、财务、投资等专业体系的精细化管理,深挖内潜,开源节流。
三是创新成本要素管理方式和方法。巨石集团九江有限公司开展“增收节支降耗”项目制管理,实施全员创新,围绕每年年初提出的《工作计划目标》进行项目申报,并由立项评审专家组对项目的技术可行性进行审核,从经济效益、社会效益、降低能耗、提升效率等方面综合评估所报项目的质量、安全、环保和设备等风险,预测出增加收入、节约支出、降低消耗的目标,并将现有的考核要素与上年实际进行比较得出量化结果。通过每年对比,不断提高经济、技术、节能、环保指标,实现生产成本逐年下降、技术水平和企业综合效益不断提升。
    
三、升级知识管理模式,将知识积淀转化为业务规范和标准
     伴随科学技术的进步,知识作为生产要素的作用越来越重要。与其他生产要素不同,知识不会由于使用而损耗,相反能够在反复应用中不断增长,形成新知识,不断促进企业发展,但这也对企业提出了区别于传统生产要素管理的挑战。知识管理将人和知识充分结合,通过知识的获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新的过程,最终实现提升创新能力的目标。
一是将知识管理与业务活动高度融合。中国船舶重工集团有限公司全面推进知识管理工程建设,系统整合显性知识,建设知识总库与各单位自有知识库;深度挖掘隐性知识,实现经验诀窍的积累传承和有效应用;聚焦重大项目、重点产品,着力打造深入科研设计、仿真测试、生产工艺、全流程控制等典型业务系统的知识管理智能化应用系统;建立知识流动通道和智能化共享的知识管理工程保障机制。有效解决科研生产知识分散、共享难问题,破除知识共享壁垒,显著提升国家重点船舶与海洋工程装备和技术的研发效率、缩短设计周期,快速形成具有自主知识产权的优势产品,并实现系列化。
二是将知识管理贯穿研发全过程。中国兵器工业第二?三研究所运用知识工程理论,将知识管理方法、研发流程、集成评估方法、研发与试制协同等管理创新纳入武器装备电子产品集成研发管理链条,以“模块化、标准化公共知识单元”为基础,以“数字化研发流程”为支撑,以“典型产品架构”为牵引,构建具有“串并结合、快速重构、高效迭代、共性支撑”特色的电子产品集成研发管理新模式。实现电子产品集成研发和对用户需求快速响应,满足用户对武器装备电子产品多样化、小批量、个性化的需求,促进我国武器装备信息化转型。
三是将隐性知识转化为企业制度规范。航天科技集团将以岗位操作经验为代表的隐性知识显性化、系统化,固化在科研生产流程之中。他们的经验中有一个非常好的提法:“应用信息技术手段将科研生产过程中积累的经验与过程数据加以集成化和模型化,以推动个人能力的组织化。”当前,我们要在提倡工匠精神的同时,尽可能把工匠技艺和个人经验变成公司的技术积累和工艺规范,这样的实践具有普遍价值。
    
四、深入实施国产化战略,解决核心技术受制于人的局面
     实现重大装备国产化,解决核心技术受制于人的局面,是我们今后一个时期必须全力实现的重大战略任务。在这次评审出的创新成果中,有几个这方面的好经验。
一是围绕重大装备实现技术系统的国产化。天津LNG公司明确以工艺技术、关键设备和超低温材料为核心的国产化战略,通过搭建产学研一体化平台,开发具有完全自主知识产权的LNG接收站成套包工艺技术;通过组织联合团队进行技术攻关和研发,实现LNG关键设备和主要材料国产化;通过实行项目建设运营统一管理,优化设计施工方案,高标准建设一流LNG接收站;通过制定开车规划和开车方案,模拟操作演练,实现LNG接收站自主开车;通过优化细化生产操作、强化生产过程管理和应急管理,实现自主运营;通过开展全员综合技能普及培训和分阶段提升培训,为国内LNG行业培养储备专业人才。
二是在产业链共享并推动技术创新和应用。吉林碳谷碳纤维股份有限公司依托自身的技术、成本、资源优势,致力大丝束和高品质、通用化碳纤维原丝研发。通过产业链协同、终端拉动及产学研联合持续开发,研发国内首家湿法两步法生产大丝束工艺,升级相关装备,形成大丝束碳纤维规模、效率、成本等诸多竞争优势。同时,针对客户应用场景同步开展技术输出,支持产品应用,助力大丝束碳纤维产业化应用。这些举措打破了一些发达国家对大丝束碳纤维原丝的技术封锁,提高了国内碳纤维产业整体水平,满足了高端工业领域和民用市场的广阔需求。
三是通过数字化应用加快技术创新。江南造船(集团)有限责任公司以船舶业务流程为主线,以数字模型作为连接设计和制造的桥梁,告别传统的“三维建模,二维图纸”的传递方式,设计人员、生产人员和管理人员以数字模型作为统一交流语言,从而实现以二维图纸为中心的研制模式向以三维模型为核心的方式转变,逐步建立适用于船舶建造的数字化技术体系。从源头上提升设计质量、增强用户体验,推动船舶设计、制造模式变革,为促进我国由造船大国向造船强国发展作出贡献。
    
五、实现管理创新常态化,不断夯实企业创新能力和基础
     近些年,随着新一代信息技术日新月异,企业管控手段快速数字化和网络化。科技进步对企业管理提出了新的要求。过去一种管理办法可以管许多年的情况将会越来越少,企业需要适应变化、不断跟进,否则在竞争中就会处于下风。这要求企业高度重视持续的管理创新工作,把企业内部各层级的管理创新工作组织好、推动好。
一是扎实推进管理创新战略和体系。国家电网有限公司按照公司战略目标和重点任务,加强管理创新的顶层设计,明确重点领域,按照“统领全局、重点突破”原则,围绕强根铸魂、企业治理、电网升级、科技强企、精益管理、卓越服务、国际拓展、企业生态等重点领域推进两大工程。建立战略主导、组织管理、计划制订、过程管控、评审推荐、推广应用、综合评价、培训宣贯、沟通交流、保障支撑等主要工作机制,应用大数据、人工智能技术,实现智能搜索、主动推送、多轮问答、执行评价、优化建议等功能,扎实推进企业内部管理创新。
二是以技术创新为抓手带动管理全面创新。中国电子科技集团坚持科技创新与管理创新并重,在集团内部组织开展多层次管理创新,总结创新管理经验和高质量管理成果,使之成为推动全集团管理水平提升的主要抓手。同时,搭建央企首家基于创客理念的开放式创新组织——睿创空间,提升企业研发创新的多维度和开发原型的速度,实现与原有军工企业传统科研体制的相辅相成和优势互补。“并重”的工作方针使得管理出成果、创新出效益,带动企业各方面工作水平整体提升。
三是借助数字化手段固化和持续推进管理创新。多氟多提出“集中控服、专业经营、系统多维、互联互通,价值创造、智慧担当”的管理方针,以数字化平台为支撑,把组织维度、过程维度和管控维度集中在云平台,通过信息技术、工业技术和管理技术深度融合,使每个要素都能够进行数字化表达,实现互联互通、高效协同。通过投入、产出、市场的一体化管理,有效降低成本,实现多、快、好、省的目标,取得良好效益。■
 

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