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    本刊特稿    
  数字化让管理变得简单协同高效(2020-12)  
企业管理杂志 发布时间:21-03-05        
   

数字化让管理变得简单协同高效


文/多氟多化工股份有限公司董事长  李世江



     多氟多企业现代化管理借助数字化手段,实现对三个维度十大要素的可视化管理(三个维度即董事会、监事会、经理层构成的组织维度,人财物管控维度,供产销过程维度;十大要素即供产销人财物和董监层与信息技术)。
     我们把员工、设备、客户、供应商、信息系统等与企业经营相关的一切数据连接起来,同时将该数据系统和26个APP放在基于3D建模的工业互联网大平台,形成可视化管理系统,达到“一目了然、一眼看穿、一杆子到底”的管理效果。现在又将该系统与北斗卫星定位系统连接,使管理可视化水平进一步提升。我到全球任何地方,都可对多氟多分布在全国各地的企业进行有效指挥。
互联网是未来企业的主战场,面向新材料行业、“5G+工业互联网”特定场景,我们打算通过决策优化、感知控制、数字模型(北斗卫星数字模型搭建以后,全国17家工厂的装备、人员、地下管道等工厂全貌我都能看到,且可看到的时间和空间颗粒度非常小)形成闭路循环,进一步实现“五个一”的管理目标,即在管理上做到“一眼看全、一眼看穿、一目了然、一杆子到底”。■

 


四级责任矩阵下的全要素成本管理


文/中国中铁股份有限公司总经济师  马江黔



     中国中铁针对过去在成本管理方面存在的误区与短板,重新审视并全面加强了成本管理。 
     一是转变理念,确定思路。中国中铁提出了微观成本管理很重要,宏观成本管理更重要的成本管理理念。确定了以各层级公司为责任主体,推进宏观成本管理;以项目部为主体,推进微观成本管理;以公司和项目部为协同主体,推进宏观与微观交织成本管理等成本管理思路。
     二是识别内外关键因素。通过项目分析,识别出19项宏微观成本管理关键因素,其中宏观与微观因素分别占总权重的0.715、0.285。
     三是对四级管理职能定位进行调整。即股份公司为指导层,集团公司为管控层,工程公司为主责层,项目部则为执行层。  
     四是强化宏观成本管理。中国中铁主动牵头反映了14类保证金问题、“营改增”税负增加问题、行业造价涨幅远低于市场成本增幅问题,促进了国家相关政策法规及其行业造价体系的完善。还在优选投标项目和标段、优化项目管理层级、合理划分内部施工区段等六个方向强化宏观成本管理。
     五是通过做实项目管理策划、做细项目方案预控、做准项目责任成本预算,推进二次经营等加强宏微观成本交织部分的管理。
     六是通过强化要素资源管控,适度主动优化工期,降低安全质量成本,推进微观成本管理。
七是通过完善制度体系、研发信息系统、严格考核激励,完善保障机制。■
 

基于两大规律的管理创新



文/中国航天中国运载火箭技术研究院党委书记  李明华



     通过深入研究,我们发现中国航天质量发展有两大规律性特征:一是重大工程问题周期性发生,二是低层次重复性质量问题时有发生。
     针对前者,我们提出了“4M”法则,即把握现象规律、科学规律、技术规律和工程规律。应用这一法则,我们将科学的“黑箱”转化为工程“灰箱”,并通过设计改进彻底破解了长期制约工程研制的重大瓶颈。
     针对第二个问题,我们提出了一个框架和三个模型。一个框架是循环迭代闭环管理框架,包括需求分析、流程分析、流程再造、过程控制、评价固化五个方面。三个模型的第一个是“面向产品-过程-组织的流程分析模型”,用于指导开展流程梳理分析;第二个是“过程-岗位二维度流程优化再造模型”,将岗位职责和流程相融合,明确每一个流程环节对应的岗位;第三个是“制度规范1H2B3W六类规定性模型”,用于指导构建与岗位高度耦合的精细化制度规范体系。通过综合审视科研生产所涉及的人、机、料、法、环、测,将全部规章制度、技术标准规范等,凝练为1H2B3W,指导形成与岗位高度耦合的制度规范体系。
某型号通过总装测试流程精细化再造后,杜绝了低层次重复性质量问题;某研究所将制度规范与岗位耦合度由21%提高到99%,实现了复杂问题简单化、规章标准岗位化、隐性知识显性化、个人能力组织化。■
 

加速数字化转型,推动高质量发展



文/中国船舶集团有限公司江南造船科技发展部部长  朱明华



     我们靠“5个1”推动企业高质量发展。
     一是一个基于单一数字模型的核心理念。如果理念没有变,制造业的转型可能还不是本质的变化。我们用单一数字模型、数字造船,把船的全生命周期贯穿起来。产品往高端走要考虑用户参与,以往用户参与靠开会,现在靠数字,要在船里面开展一系列“人因工程”模拟和仿真。
     二是一批循序渐进的工程实践。工程实践是数字化的磨刀石,有了工程实践,我们就有了感觉,团队就有了成长的机会。小到一颗螺丝螺母,大到一台设备,船上面所有的要素都要有完整的数字化定义和表达(包括人的一切行为及运维场景)。
     三是一套可推广的数字化转型方法论。转型第一要转理念,因为“战场”已发生变化,企业必须改变“打法”。第二就是业务流程变革。推进转型是“一把手工程”,不是要一把手做每一件事情,而是要一把手定方向、做决策。     
     四是一批具有自主知识产权的科技成果。我们每年产生近50项知识产权,这些成果弥补了我们在技术体系上的很多空白,也是打造世界一流制造企业的关键之一。
五是一支富有创新力的技术团队。制造业很缺人才,但人才不见得拥有才是你的,比如我们的团队每年会到全球各地深入开展技术交流,进行思维碰撞。思维的碰撞对于团队成长以及工程落地至关重要。与此同时,我们还通过“互联网+”把所需要的各种人才连接在一起。■
 

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