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    案例实务    
  “六个一批”促人力资源价值增值(2020-11)  
企业管理杂志 发布时间:21-03-05        
   

文/李佃鑫



关键词:胜利石油工程公司  六个一批  人力资源价值增值

     中石化胜利石油工程有限公司(简称胜利石油工程公司)积极探索人力资源价值增值路径,通过实施“六个一批”等举措,优化人力资源结构,激发员工干事、创效动力,打造精干、高效的石油工程队伍。
    
一、人力资源价值盘点评估
     公司从用工管控、岗位设置、体制机制等维度,对人力资源价值链进行全面盘点评估,梳理出制约人力资源价值增值的3类主要问题。
1. 人力资源结构失衡,支持保障能力不足。随着公司业务由“大而全”向“专而精”转型,现有人力资源在年龄、性别、学历结构等方面已不适应企业发展需要,大龄员工、女性员工、非专业员工多,却不能充实到劳动强度大和技术含量高的一线创收创效岗位。
2. 历史包袱沉重,人均创效水平偏低。公司现有全口径用工25116人,其中“养人”规模达4826人,占用工总数的19%,全员劳动生产率为32.9万元/人,远低于国际一流油服公司水平。
3. 体制机制束缚,人员分流安置困难。公司改革重组过程中沉淀到辅业和服务保障岗位的员工逐渐增多,其中不在岗或不能正常定岗人员就达316人。同时,受体制机制束缚,员工“出口”不通畅。
    
二、探索人力资源价值增值路径
     针对上述问题,公司积极探索在现有体制机制框架内推动人力资源价值增值的路径。
1. 显化富余人员,全面开展“三定”工作。公司在科学测算二三线人员比例、推进内部主辅分离、显化富余人员的基础上,按照“上下匹配、精干高效”原则,全面开展定岗、定编、定员的“三定”工作。
2. 突出价值导向,优化人力资源结构。建立健全人员流动激励约束机制,鼓励引导员工从机关、后勤岗位向生产一线岗位流动,严格限制生产一线员工向后勤辅助单位、偏远单位向基地周围单位、缺员单位(岗位)向富余单位(岗位)流动,最大限度地优化用工结构。
3. 加强“体内循环”,盘活创收创效岗位。公司组织所属各单位梳理劳务型外委项目,按照“本单位内部置换、公司内部承揽、公司外业务外包”有序递进的方式,打通业务外包转自营渠道,清理通用类外委项目,腾出创收创效岗位,消化公司内部低效、无效岗位员工。
4. 拓宽消化渠道,提升劳务输出水平。加强与兄弟企业、地方政府协作,拓宽低效、无效岗位员工安置消化渠道;通过出台激励政策、开展技能培训等措施,调动员工闯市场、转岗转型积极性,提升劳务输出水平,逐步实现人人创效。


    
三、实施“六个一批”价值增值措施
     基于以上四个路径,公司通过实施“六个一批”价值增值措施,打造精干、高效的石油工程队伍。
1. 依法合规清理一批。常态化开展“严肃劳动纪律、严格考勤管理”专项治理,对长期旷工或以事假等借口长期不上班人员,进行深入排查、逐一识别、取证建档,责令其限期返岗;对无故不返岗人员停发薪酬、停缴社会保险;对符合解除劳动合同条件的人员,依法解除劳动合同。
2. 尊重意愿退出一批。对长期请病假人员进行劳动能力鉴定,符合因病退休、退职条件的,及时办理退休、退职审核审批手续;完全或大部分丧失劳动能力的,退出工作岗位,按地方最低工资标准的一定比例发放薪酬;部分丧失劳动能力的,安排适当工作,并实行“易岗易薪”;符合长期休养条件的,尊重本人意愿,实行“长养”待遇。
3. 严格制度规范一批。依据《工伤保险条例》,对1-4级工伤人员,保留劳动关系,退出工作岗位,从工伤保险基金按月支付伤残津贴;对5-6级工伤人员,按《工伤保险条例》规定的伤残津贴支付标准、公司“长养”待遇标准以及岗位薪酬待遇标准进行对比测算,就高执行;对7-10级工伤人员,根据其身体条件,安排适当工作,实行“易岗易薪”。
4. 体现价值调剂一批。建立内部人力资源市场,以市场化方式打通公司所属单位间的人员流动渠道,用工包袱轻的单位主动压减外委项目、公示用人需求;用工包袱重的单位踊跃“抢单”输出富余人员,实现从被动等活干到主动找活上的转变。
5. 外委转自营盘活一批。倡导“自己的活自己干”“辅业也要争做攻坚创效主力军”等理念,梳理、收回一批劳务型通用外委项目,用以安置符合岗位需求的富余人员。2020年上半年,公司共压减劳务型外委项目54个,清退外委用工698名,减少外委费用支出1.06亿元。
6. 低端项目退出一批。持续优化对外业务承揽项目结构,有序退出低端、低效项目;探索“管理+技术”项目开发服务模式,重点培育钻井监督、录井服务、地质服务等高附加值项目。
    
四、顶层设计完善激励约束机制
     为推动“六个一批”措施落地见效,公司注重在顶层设计中配套完善激励约束机制,确保人力资源价值增值系统化、动态化、长效化。
1. 激励约束机制。以“项目+人员”模式对相关单位进行双层、双向激励,充分调动各方积极性。一方面,对清理退出劳务型外委项目的单位,按照减少外委费用20%的数额进行工资总额奖励。另一方面,区分内外部市场,在胜利油田本地市场,对输入单位按照每人每月5000元标准奖励工资总额,对输出单位按照每人每月3000元标准奖励工资总额;在外部市场,对输入单位按照每人每月8000元标准奖励工资总额,对输出单位按照每人每月5000元标准奖励工资总额。
2. 督导落实机制。开发人力资源信息系统,及时采集各类生产经营、人工成本等信息,实现对全员、全岗位价值增值情况的精准量化评估。对人均创收创效能力差的单位和项目及时采取撤销机构或更换负责人等措施,定期调研督导各单位劳务型外委项目转自营、用工存量挖潜、不在岗人员清理等工作开展情况。
3. 风险防控机制。按照“超前预防、规范程序、严格标准”的原则,将“单位间同质化岗位相互承揽、已抢单或达成意向但未实施”等十种情形列为不奖励范围,将“变更项目性质、编造虚假资料、恶意抢单”等五种情形列为问责事项,着力防范化解苗头性、倾向性、潜在性问题,确保“压减劳务型外委项目、盘活优化人力资源”真正落到实处、见到实效。■


作者单位 中石化胜利石油工程有限公司
 

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