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    理论前沿    
  不确定性环境下企业“小微化”模式(2020-11)  
企业管理杂志 发布时间:21-03-05        
   

文/李莉  苏子棋  吕晨



【内容摘要】本文基于组织种群生态理论和激励理论,分析企业实施组织结构“小微化”模式的背景,介绍了“小微化”模式的基本特征及理论基础,并针对实施难题提出应对建议,以期为企业在复杂多变的外部环境下实施组织变革提供参考。
【关键词】“小微化”模式  环境不确定性  组织结构变革  激励理论  组织种群生态理论


“小微化”模式实施背景
     当前,新技术革命正以前所未有的方式和速度重塑产业结构及市场竞争格局,突发性公共卫生事件冲击世界经济、阻碍产业链供应链循环,贸易保护主义抬头恶化国际经济合作环境,企业发展不确定性因素增加。基于传统组织理论建立的自上而下的科层制管控模式已越来越不适应外部环境的快速变化,而基于阿米巴经营管理理论的“小微化”模式能够帮助企业有效应对高不确定性环境,即通过将传统的大生产经营组织划分为众多自主经营、独立核算的小业务单元,使原本集中的经营、核算等职能下沉到生产经营一线,从而实现自下而上地应对环境不确定性。
    
“小微化”模式基本特征
1. 划小业务单元
     实施“小微化”模式,首先要将企业传统的自上而下的科层制组织按照业务流程划分为多个自主经营、独立核算、自负盈亏的小微业务单元,这些小微单元类似于虚拟的“小公司”。
2. 建立企业内部市场
     各业务单元就产品或服务的定价达成共识,以买卖的方式完成部门间的业务交接,从而形成企业内部市场。
     每个业务单元均为自主经营的主体,通过获得公司相关人、财、物授权(基于风控考虑,此类授权会受到相应的限制),围绕公司战略目标,在自身业务范围内直接面向市场、主动获取客户。每个业务单元也是独立的利润中心,根据过往成本费用情况或可比的同业标杆情况,设计内部定价规则及核算清单,依托内部市场的自动结算系统完成交易核算,让每个员工都能清晰地了解自己工作的价值贡献。自负盈亏就是完成年度业绩定额后,剩余收益归各业务单元自行支配,业绩不达标的业务单元则会受到相应的处罚。
3. 构建内部“赛马”机制
     鼓励员工自我驱动、自我运转、自主创新,成为独立的“小企业家”,借助公司赋予的平台和资源进行自我创业。在遵循“能者上、庸者下、劣者汰”竞赛规则的前提下,每个员工都在生产经营赛道上相互竞争,从而尽可能地激发每个人的潜能,实现人才有序流动和资源高效配置。
    
“小微化”模式理论依据
1. 组织种群生态理论
     依据现代组织理论的观点,组织结构设计的核心动因在于适应环境。其中,组织种群生态理论认为环境选择是决定组织生存的主要因素,促使其在特定的外部环境下趋于相同,因此高效组织结构的重要标志便是可复制性。有学者认为笼统地描述环境的动态选择不能完全解释组织结构变革的核心动因,于是引入了生态位概念。生态位是种群赖以生存和繁衍的资源集合,而对生态位资源的抢占和控制是企业行为的根本动因。生态位的资源分布是动态的,经常跃迁和移动,因此组织结构必须具备高度的敏捷性,才能支持企业有效控制风险,提高存活率。
     在环境不确定性程度较高时,组织结构的敏捷性和可复制性尤为重要。千人千面、快速迭代的用户需求以及频繁发生的“黑天鹅”“灰犀牛”事件,导致生态位呈现碎片化趋势,跃迁、移动、扩张和消亡的速度也更快。一方面将会快速淘汰不能适应新变化的企业,要求企业敏捷转向,适应快速变化的环境;另一方面,生态位的规模也可能快速膨胀,要求企业快速复制,抢占生存空间。而“小微化”的组织结构兼具敏捷性和可复制性,一方面,由于具有独立自主的经营决策权,当生态位发生跃迁和移动时,能够快速变异,敏捷地应对环境变化;另一方面,“小微化”的简单结构也使其在生态位迅速扩张时,能被快速复制,抓住市场机遇。
2. 激励理论
     精干、高效的组织结构设计,需要辅之以合理的人才激励方案,以实现组织和个体作用的最大化。
     关于如何激励人,许多学者从不同角度进行研究,形成了不同侧重点的激励理论。需要层次理论、ERG理论、成就需要理论、“激励—保健”双因素理论等关注的是激励诱因与激励因素,期望效价理论、公平激励理论、目标设置理论、操作条件反射理论、归因理论等关注的是行为动机形成和行为目的选择的心理过程,还有学者综合以上理论形成贯穿考察激励全过程的激励力量理论。通过对比以上各类激励理论可以发现,企业管理者对员工的激励方式主要基于两类:物质激励和精神激励。前者包括薪酬、股权、期权、奖金等,后者包括职衔、荣誉、成就和情感等。
     为有效应对外部环境的不确定性,企业需要充分发挥员工的主动性和创造性。但是在环境不确定性程度较高时,企业会存在大量无法被第三方量化统计的工作,而这些工作在整体工作中的占比不断增加。以往的激励理论无论在物质激励还是精神激励方面,都强调外部第三方对员工工作进行绩效考核。因此,在高不确定性环境下,激励方式与实际工作情况不相匹配,容易削弱员工的工作积极性。而企业组织结构“小微化”之后,强调业务单元独立核算、自主经营和自负盈亏,员工自我驱动和运转,使得大量无法被第三方量化统计的工作内化为业务单元自我统计,员工自己核算绩效定额,从而可以调和、化解不确定环境下激励方式与工作情况不相匹配的矛盾——这可以说是企业“小微化”模式对激励理论发展的贡献。


    
“小微化”模式实施难题及应对建议
     环境不确定性倒逼企业组织变革,组织架构“小微化”可以将每个业务单元转化为“小公司”,通过员工自我驱动、自我运转、自主创新来激发企业活力。但是,企业“小微化”模式在实施过程中也逐渐暴露出一系列问题,导致组织转型落地困难,这就需要对其中的一些突出问题进行分析,思考应对策略及措施,使得“小微化”模式能更好地服务企业发展。
1. “小微化”模式实施难题
(1)难以灵活应对市场变化
     企业“小微化”模式的实施如果仅停留在将传统大组织划分为独立核算、自主经营的小微单元层面,那么随着新的企业内部规则越来越稳定,小微单元会习惯于新的规则运作,主动终结自身的内化功能,最终导致“小微化”组织结构重新变得僵化,应对市场变化的能力也会随之削弱。
(2)容易“各自为政”
     将传统大组织划分为小微单元,可以增强员工的竞争意识,激发企业内部活力,但同时也会导致独立核算的小微单元之间不愿意进行经验和信息分享,削弱了企业内部凝聚力。同时,单个小微单元在不确定性环境中应对经营风险的能力较弱。因此,如何在发挥“小微化”组织结构灵活性的基础上,实现对组织结构的有效整合,提升风险应对能力,是需要进一步思考的问题。
(3)运营数据不够精准
     企业“小微化”结构的关键基础是各小微单元独立核算、自负盈亏,这就需要通过精细化管理来及时收集和反馈生产经营数据。但由于各业务单元间的竞争关系导致不能相互配合,以及小微单元信息统计手段和财务核算系统的不完备,使得运营数据难以实时、精准获取,精细化管理无法实际落地。
2. 应对建议
(1)高效繁衍与严控去留
     在高不确定性环境中,为避免组织结构僵化,需要构建一套高效繁衍和严控去留的制度及机制,以确保企业灵活应对环境变化。高效繁衍需要通过项目孵化与业绩衍生来实现。项目孵化指每个小微单元可以进行创新型项目孵化,一旦项目成熟便可以裂变为一个(或多个)新的小微单元;业绩衍生指当一个小微单元能够超额完成业绩定额时,便可以衍生为多个小微单元。无论项目孵化还是业绩衍生,都是为了进一步发挥组织的灵活性和敏捷性,从而激发每个员工在企业平台上的创业激情。严控去留是为了体现适者生存的竞争规则,对于长期不能完成业绩目标的小微单元,需要进行强制拆分或清退,这样才能保持存续下来的小微单元活力。
(2)组建小微单元联盟
     将业务相近的小微化单元整合起来,形成联盟,联盟内部依据小微单元业绩的高低而进行层级划分,从而形成类似于传统科层制的组织,以达到“小微化”模式“分而不散”的目的,联盟内的经验和信息交流也更加密切。但该联盟与传统组织结构的显著不同在于其动态演化性,即当联盟内某一层级的某个小微单元业绩突出时,可以演变为多个新的小微单元,而小微单元原负责人将会晋升到上一个层级中,这样可以全方位地激励各个层级员工的工作积极性。通过实施联盟制度,既可增强“小微化”模式下的企业凝聚力,提升小微单元应对风险能力,也不会丧失其原有的灵活性。
(3)建立信息共享中心和内部审计机制
     建立小微单元联盟信息共享中心,制定规范的信息共享标准,统一调度各小微单元的实时数据,确保联盟内部各小微单元间信息数据的沟通与共享。完善联盟内部审计和经营会计机制,将内部审计范围涵盖每一个小微单元,从源头上确保各项生产经营数据的准确性。■


本文系国家自然科学基金项目“知识产权保护、投资机会与高科技企业的创新投资——基于差异性高管特质的视角”(项目编号:71672087)的阶段性研究成果
主要参考文献
[1] 唐怀坤,吕江洪.阿米巴模式释放基层活力[J].企业管理,2020(6):67-69.
[2] 刘旭,柳卸林,韩燕妮.海尔的组织创新:无边界企业行动[J].科学学与科学技术管理,2015,36(6):126-137.
[3] 穆胜.警惕阿米巴陷阱[J].中外管理,2017(7):88-93.
[4] 王家龙.企业经营管理者激励约束机制研究综述[J].企业经济,2005(4):18-20.
作者单位
李莉 苏子棋 南开大学商学院
吕晨 天津城建大学经济与管理学院
栏目主编 苗榕
 

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