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  没有成功,只有成长(2020-11)  
企业管理杂志 发布时间:21-03-05        
   

文/谭长春



可口可乐、宝洁等公司的核心产品都是一百多年前开发的,可是我们并不会觉得这些产品老化了。反而,像可口可乐始终站在主流消费者这边,用品牌内涵促进品牌的年轻化,使产品不会随时间老去。前几年可口可乐公司风靡一时的“歌词瓶”,用流行时尚征服了年轻人的心。
从笔者对全球基业长青企业的了解来看,他们的共同点是延长产品生命周期。
产品生命周期划分为初始期、成长期、成熟期、衰退期。一般企业,经过成长期短暂的发展,即可能进入成熟期甚至衰退期。而企业巨头却能延长成长期,尽量缓慢地进入成熟期,甚至不进入成熟期就再次开始进入成长期。

每个企业都有“第二曲线”吗?
近年来,所谓的“第二曲线”很火,但从笔者多年企业运营的经验来看,并不主张企业学习或追逐所谓的“第二曲线”。每个企业都有自己独特的基因,企业定位的变异也将使消费者的认知混乱与偏移。当然,就更别提一个企业的资源是有限的,只能投入到有限的产品或品类中去了。
企业可以通过第一产品来实现“第一曲线”的持续。但如果“第一曲线”都没发展好就想着“第二曲线”,是很危险的。“第一曲线”是可以通过企业经营能力的持续而不衰落的。
至于消费者,可能永远只记得你的“第一产品”“第一品类”。前几年,国内房地产企业恒大集团进军食品饮料界,推出了恒大冰泉,每年市场推广费用数以亿计,然而现在已经被作为失败案例在业内广为讨论了。

重度垂直造就隐形冠军
隐形冠军之父西蒙指出,在全球2734家隐形冠军企业中,德国拥有1307家,美国366家,日本220家,中国只有68家,且德国的隐形冠军分布在各个行业。而最重要的是隐形冠军企业的产品都不太多,一家企业可能只生产螺丝钉、齿轮,但能将产品销售给全球的渠道商和客户。
其实,只要消费者的需求不绝,企业可以通过更精准地分析来洞察消费者的需求痛点,对产品或服务进行调整,提供适应性更新。这种更新、调整并不是品类的转换,而是消费者在情感、文化、个性、社会需求上的一些调整,并且这种调整也不是完全否定以前,而是一个渐进的过程。
功能、情感、文化才是永恒的需求。你的产品要做到最了解消费者、最能满足消费者,才能持续成功。

需求不死,成长不止
消费者需求是企业发展的基点。马斯洛的需求层次理论可以作为企业产品需求分析的参照:第一,需求是分层次的,但多层次的需求可能同时存在于一个消费者的心中,所以,企业在产品开发时,要考虑同时满足消费者多层次的需求。第二,多层次需求虽然同时存在,但不同情况下,各种需求的比例是不一样的,这就要了解消费者并细致分析他们当下的需求。例如矿泉水,某些时候只是用来解决口喝的需求,但在酒店、餐厅与客户交流时,一杯水就带有更多的社交属性。第三,不少企业追求满足消费者更高层次的需求,但一定要考虑到市场的实际情况,同时,越高层次的需求就越考验企业在情感、文化方面塑造产品的能力。
只要企业有开发能力,消费者还是有很多其他层次需求的,值得企业在同一产品上继续努力,或者开发出系列产品,来满足消费者。



产品可主动延缓衰退期,企业如是
企业要有延长产品生命周期的能力,这需要企业具有打造产品的专业能力。只要根据消费者的需求适时调整、改进产品,企业就有可能走在竞争对手的前面,持续成长。而有些产品确实有一定的时代性,但是原有产品被时代抛弃,企业就得随之消亡吗?IBM公司其实就是一个华丽转身的成功案例。IBM认为,个人电脑及相关硬件产品将会走向衰败,消费者将来需要更多的是服务,于是果断将个人电脑板块卖掉,将自身定位为服务提供商。IBM是个人电脑的始祖,抛掉了自身基因,转型也同样成功了。企业能持续成长,最重要的是能洞察趋势,与时俱进,并有改进与转型升级的能力。

华为的系统性成长
在《华为基本法》的引导下,华为进行了大规模的基础管理建设,并逐步形成了稳定的组织与管理模式,包括研发管理、人力资源管理、财务管理、计划管理、质量管理、审计管理等。
有个说法是:企业就像螃蟹,一红就死。认真做好产品,满足消费者需求,企业就不会死。
华为的成长在于系统性。华为就是建立了“武装到牙齿”的各类管理平台系统,让企业有继续成长的力量。成长非一日之功,一套系统的建立,十年并不算长。
任正非曾说过:“要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系。”这其实就是华为成熟的企业成长思维。■
 

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