文/刘承元

为什么会亏损？
某五金加工企业成立于1995年，也曾过着轻松赚钱的日子，最多一年盈利800多万元。自2008年全球金融危机之后，这家企业不仅规模停滞不前，销售额在4000万元以下徘徊，而且利润率逐年下降，在亏损的边缘苦苦挣扎。
因为企业经营越来越难，面对管理中的种种不如意，老板经常抱怨管理者和员工不尽力，责任心不强，执行力不高。管理者和员工也是情绪低落，变得无所适从，特别是生产部门的经理们变得越来越焦虑。
针对亏损问题，我们的顾问与该企业的中高层管理者进行了交流，他们从各自不同的角度给予了回答。
公司老板：团队不争气，执行力差，生产经营中各种浪费严重，客户还不断压价，所以赚不到钱。
财务部门：许多订单报价太低，做得多亏得多。根据老板的要求对订单报价流程做了更改，即在对外报价前，增加了财务核准环节。
销售部门：一方面，公司成本太高，客户嫌报价高不接受，把订单都转走了。另一方面，生产部门能力太差，有些大订单不敢接，怕生产部门做不出来。
生产部门：我们的订单品种多、批量小，压铸机每天要换几个品种，效率低，我们也没有办法⋯⋯
把这些回答串起来理解，大致是这样一个场景：第一，因为团队不争气，生产部门能力不足、效率低，造成生产成本和管理成本过高；第二，因为担心做得多亏得多，公司对报价（价格=材料成本+固定成本+变动成本+合理利润）进行了管控，对外报价一律要经过财务核准，以便维持较高报价；第三，因为报价过高，一些批量大的订单被转走了，留下来的都是小批量订单；四是，因为订单批量太小，生产和管理难度高，过程中浪费巨大，生产效率低，成本居高不下⋯⋯
对这家企业来说，这已经是一个走不出去的恶性循环。
如果站在每个具体部门的角度思考，感觉他们说的都是事实，每一个部门都有苦难言，特别是生产部门更是委屈不堪，因为公司业绩下降，受挤压和批评最多的就是他们。
调研结果和实践经验告诉我们，这家企业的老板犯了致命的战略错误而不自知。第一，缺乏开源增效思维，总是在成本上下功夫。殊不知，对于小微企业来说，开源增效远比节流降本重要。第二，在缺乏品牌议价能力的情况下报高价，无异于自掘坟墓。所以，放下“做得多亏得多”的纠结，做大规模（开源）才是走出恶性循环的唯一出路。
让财务来核准对外报价，保障自己有利可图的报价方法本身就是错误的。原因很简单，这家公司销售额在4000万元以下徘徊多年，依据这个销售额来核准产品对外报价，势必会比其他公司以更高的销售额为基数核算出来的价格高出许多，导致客户逐渐把批量大的订单转走，留下的都是一些价格较高、批量很小的订单。
可见，这家企业的决策者受传统报价逻辑误导，在一个单价9元、数量10万的订单与一个单价12元、数量2千的订单之间，不知不觉间忘记了数量可能是更要紧的变量，而一味在单价上硬扛。事实上，多数时候“做得多亏得多”的认知是站不住脚的。
后来，在顾问的辅导下，这家企业把精益改善的重点放在开源增效上，用了三年多时间，企业规模和效益都实现了突破：
● 销售额从不到4000万元增至1.5亿元，增长近三倍。
● 年利润达到近2000万元，彻底走出了亏损的泥潭。
● 由于订单批量增大，加上精益效率改善，人均产出提高了50%以上。

利润倍增是怎样实现的？
我们做的第一件事是纠正企业高层和财务部门关于产品定价的错误认知。一方面，对于缺乏品牌议价能力的小微企业来说，价格通常是市场或对手说了算，无谓扛价是错误的。也就是说，别人能做的价格，你也应该能做，如果做不了，一定是自己的问题。另一方面，既然4000万元的销售额可以苦苦支撑，说明4000万元基本是当下的盈亏平衡点，已经可以覆盖固定成本支出，而4000万元以上部分的销售已经无需分摊固定成本支出。也就是说，超过4000万元以上部分的销售，即使价格较低，也能够产生利润，而且超额越多，利润越高。
我们做的第二件事是为公司制定了发展战略规划，并对至今为止因为报价没有达成交易的重点客户和重点产品进行梳理，确定有针对性的重点销售策略（降价）等措施。
与此同时，从稳定团队和保障现有订单按时交货出发，对生产现场的管理秩序进行改善（整理、整顿、清扫和布局调整），以稳住公司发展的基本盘（既有的4000万元左右的销售额），并对员工传达未来发展的愿景、目标和战略，增加他们的信心。
我们做的第三件事是从内外部两个方向出发，落实公司战略规划。在内部，通过导入精益管理，减少生产过程中的各种浪费，并投入必要资源扩充瓶颈工序产能，缩短生产周期，提高准时交货能力，为订单增加做好准备。在外部，由老板带领销售经理前往欧美拜访主要大客户，传达公司发展愿景和目标，并就过去因报价太高没有达成交易的产品或订单进行坦诚交流，表明希望以较低价格获得规模更大的订单。
拜访大客户的效果非常好，许多大客户表示愿意转回部分大订单，即使单价比其他竞争对手公司要高些也可以接受。据说，大客户对公司老板重质量的认真劲儿相当认可。
功夫不负有心人，因为思维和行动的转变，在之后的三年时间里，订单快速增加，生产部门的抱怨不但没有增加，反而变少了，原因是客户订单越来越大，生产效率越来越高，订单交付变得更容易了。可见，这家困难重重的五金加工企业已经开始走上了可持续发展的道路，令人欣慰。
从这个企业的案例中可以得出以下重要结论：
第一，对于中小微企业来说，开源增效远比节流降本更重要。第二，节流降本有时是双刃剑，企业应该慎重选择，因为无节制的节流降本可能会伤及开源增效，往往得不偿失。第三，在缺乏品牌议价能力的情况下，以比对手高的价格接单是很困难的，看似颇具道义感的扛价行为，其实是不明智的，无异于自掘坟墓。第四，在盈亏平衡点以上所增加的订单，基本无需分摊固定成本，所以即便报价较低，也是可以盈利的⋯⋯
衷心希望广大中小微企业的老板们能够拥有这样一些正确的精益思维，少走弯路。■