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    管理创新    
  坪北油田精益管理实践与启示(2020-11)  
企业管理杂志 发布时间:21-03-05        
   

文/赵汇清



关键词:坪北油田  精益管理  三三工作法  平台小经理管理法  低产油田的高效开发

     坪北油田是中国石化和中国石油合作开发的首家中小油田。近年来,坪北油田坚持新发展理念,对外积极开拓市场,寻找新效益增长点,对内丰富和完善具有油田特色的精益管理体系,实现低产油田的高效开发,开创了全面可持续高质量发展之路。
       
一、打造独具特色的油公司模式
1. 优化机构和人员配置
     一是简化机构设置。采取“油田经理部—基层单位”两级管理模式,确保决策部署以最短的流程直通生产一线。油公司改革以来,机关科室由12个减为7个,人员由62人减为21人;采油管理区由5个合并为3个,管理人员减少20人。二是优化人力资源配置。以“三定”工作为抓手,采取实地考察工作写实的方式,结合岗位劳动强度、工作环境、工作责任、工作要求等因素,明确不同岗位定岗定员标准,并根据生产工艺优化和信息化推进情况动态调整;优化平台值守,采取托管、子母平台等多种形式减少平台用工。推行“大采油工”模式,使员工一专多能、一岗多责。通过优化人力资源,用工总量由过去633人减为现在409人。
2. 建立市场化运行机制
     一是对非主营业务实行外包。石油工程、地面工程项目按市场化选择施工单位。同时根据生产、生活需要,对12项非主营核心业务实行了外包。二是建立市场化结算体系。石油工程、地面工程价格,实行甲乙方清单议价结算。三是建立市场化配套管理机制。加强施工队伍“引进、管理、考核、退出”全过程管控。按照“择优准入、动态管理”原则,建好承包商台账,突出抓好单位资质、人员持证审核。认真落实质量控制体系,强化过程监管,发挥好市场监理的作用,加大隐蔽工程验收,建立风险结算机制。建立施工单位业绩档案,开展季度、年度业绩考核排名,实行“黑名单”制度,确保施工队伍质量。
3. 完善绩效管理体系
     一是突出效益优先。加大效益指标考核权重,原油生产单位突出产油增效,科研单位突出技术创效,后勤辅助单位突出降本增效,职能科室突出管理保效。二是建立联管联责机制。实行科室、科研单位与基层单位,在原油生产、技术管理、成本费用、安全环保、队伍稳定等方面联管联责,捆绑考核。三是突出风险防控,形成科学全面的风险考核和防控体系。四是建立全员工效挂钩的价值积分考核体系,从成本管控、HSSE工作、质量管理、创新创效、工作作风等5个维度对员工工作业绩精准打分,充分体现以业绩拿绩效工资。
    
二、创新管理方式,提升企业精益管理水平
1. 推行“平台小经理”管理模式
     坪北油田推行“三三工作法”,让“小经理”知道“干的内容”。“三知”,即知家底、知井况、知职责;“三化”,即现场管理规格化、井筒管理精细化、平台建设庭院化;“三算”,即算产量、算成本、算效益。推行价值量化积分考核,确立“干的标准”。从平台工作量和工作绩效两个方面分别建立价值量化积分考核机制,让“小经理”知道工作的方向和目标。明确“平台岗位金额”,根据工作量、平台井数、机泵设备、安全环保风险、生活条件、人心向往度,测算每个平台的基准分,按照在岗天数确定平台岗位金额,用经济杠杆使员工愿意去工作量大的平台和难管平台工作。实行差异化考核,综合考虑权重和幅度,将产量、成本、生产技术管理、安全环保等指标设成一定考核分,每月确定最终平台工作得分,激励“小经理”创先争优。推动员工从“值守平台”到“管理平台”,再到“经营平台”直至“平台是我家”的深层次转变,培育了一支既懂技术、熟业务,又会管理、善经营的复合型技能人才队伍。 “平台小经理管理法”获中国石化管理现代化创新成果一等奖。
2. 从严安全环保管理
     一是严格落实双重预防机制。动态建立生产岗位、基层单位、业务部门、经理部(指油田管理层)等四个层级风险清单库。建立大安全管理理念,充分发挥安全网络监管作用。二是提升应急处突能力。与长庆油田采油一厂建立区域应急联动机制,双方共享消防、应急物质、舆情控制等资源,应对不安全因素。在工区内部,整合专业化施工单位力量,建立应急处置一体化联动机制,定期开展应急演练。三是践行绿色发展理念,打造绿色发展企业。主动开展绿化坪北活动,建成江汉坪北林,实现了基地“花园化”、平台“庭院化”。
3. 强化基础工作和重点环节管理
     一是强化成本管控。将重点成本要素横向分解到产建、井下作业、地面工程等8个成本费用项目组,实施整体、专业的管理和控制;将材料、动力和维护作业费等可控成本纵向分解到基层,形成横向到边、纵向到底的 “网状”责任成本控制体系。强化预算管理,用财务绩效指标引领生产经营活动,每月跟踪分析预算执行情况,确保费用控制在预算指标内。二是强化基础工作。建立成本分类支出信息管理平台、作业信息管理平台、地面工程管理信息平台、资产管理信息平台等四个信息管理平台,为经理部生产经营决策提供依据。建立了油水井地面管线信息档案,实现“一线一档”,实时掌控管线施工、投产、运行等各类信息。三是强化合规管理。结合内审外查发现的问题,重点围绕投资、财务等关键领域,开展经营风险全面排查,堵塞管理漏洞。
    
三、坚持价值引领,开创全面可持续发展之路
1. 全力治理亏损采油管理区
     一是实施重组合并,进一步“瘦身健体”。北四区原有用工46人,通过实行业务外包,仅用5人就实现了对整个区块的管理。二是实施非主营核心业务整体外包,确保整体效益最大化。三是立足内部挖潜,降本保效。通过优化油井生产制度和参数,关停低效的P16注水站,积极开展修旧利废、小修小保、道路维修等活动,使亏损采油管理区盈亏平衡点由2016年的95美元/桶降至50美元/桶,亏损区块变身效益区块。
2. 优化整合内部资源
     一是为“走出去”做好人才储备。将技师工作室作为特殊人才归口管理载体,对有一技之长的电工、泵工、管工、技师、高级技师等技能人才进行登记造册,其人员关系仍在原单位,业务技能由技师工作室集中管理,以提升高技能人力资源综合利用效率。二是利用信息化,优化人力资源配置。按照“生产运行一体化、应急处置快捷化、管理精干高效化”思路,依托信息化对采油管理三区生产组织运行模式进行系统调整,进一步缓解用工矛盾。三是着力激发员工活力。对油田所有外包业务进行清理,出台承揽业务绩效奖励政策,激励基层单位主动承揽业务,年节约外包费30万元。
3. 依托油田整体力量,积极拓展外部市场
     2019年,长庆油田制定“二次加快发展”战略,为抢抓长庆油田“二次加快发展”的有利机遇,坪北油田主动加大与长庆油田的沟通协调,谋求深度合作方式, 2019年底与长庆采油一厂签订了塞17井区总承包服务合同,为后续更加广阔的合作打下了良好基础。■


作者单位 中国石化江汉油田分公司
栏目主编 韦敏
 

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