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    方法    
  破解计划与生产的冲突(2020-11)  
企业管理杂志 发布时间:21-03-05        
   

文/王聪  梁冬春



关键词:总量平准机制  生产准备计划  生产异常  日准时  精益管理  TOC

     在多品种、小批量的市场环境下,生产计划管理总是显得力不从心。用IT系统做计划,其运算逻辑是固化的,且需要准确的数据,而现实生产的数据很难保持和系统一致;由人工制定计划,又显得缺乏系统性,更多的是到处“救火”。有没有更合理的方法呢?有的企业用IT系统管理生产,运行得很顺畅;有的企业在没有IT系统的时代,也一样能够合理安排生产。可见,计划管理的迷局不是由方法工具造成的,而是计划的逻辑运算方法与实际生产场景的吻合度问题。
    
一、生产计划的目的和现实条件
     运用、组合、调整企业现有的生产资源,满足顾客准时交付的需求,同时消耗的成本最低,是生产计划管理的主要目的。生产资源是指用于生产的操作者、生产设备、生产原料、工作时间等。为什么“合理”的生产计划,在实际执行中,总显得混乱或不合理呢?主要有以下几个原因。
     一是市场的需求是波动的,而生产资源是短期内的固定值,这就出现了产能与需求之间的差异。用预生产和库存来弥补这个差异,往往又因为是按预测来排产,反而造成了库存积压,而实际生产需要的东西依然没有储备。
     二是生产过程中总会出现各种异常,可以通过改善来尽可能避免,但不可能真地消除到“零”。丰田生产方式中的各种“零”,是它追求的理想状态,用来引领持续改进。现实中的TPS,隐藏了很多应对异常的“缓冲资源”。
     三是生产是一个相互依存的过程,任何环节出现异常,都会影响系统的产出。
     四是现有的生产资源往往功能相对单一,而市场的需求是变化的,这就导致总产能似乎足够,但针对具体的订单,往往能力不足。
     上述的四个问题,让我们重新思考生产计划的功能,从计划的角度,引领生产改善的方向。
    
二、解决供需不一致的冲突
     解决这个矛盾,要借鉴丰田的总量平准机制。“二战”后,丰田汽车面对的是国内多品种、小批量的市场需求。如果每天都按实际需求生产,必然要按市场的波动上限来准备生产资源,会造成能力上的浪费。因此,丰田将未来一个月内的市场需求(确切订单+市场预测)总量累加,然后将总需求平均分配到每一个工作日,生产资源(设备、人、库存)按日需求准备。这样,既保证了一个月内的供需平衡,又将生产资源占用降到最低。
     总量平准的数据可以运用ERP系统,用虚拟订单的方式完成。计算出的数据只用于生产资源的准备,形成《生产能力准备计划》,确定班次、设备、操作人数和原料的品种数量(对供应商预告)等。
     不要按预测数据进行生产或采购原料,那样有大风险;要按预测进行能力准备,即使准备多了,也没有什么副作用。
     现实场景中,社会上存在很多过剩产能,不需要企业购买更多的设备(高精尖除外),只需根据总量平准,做好资源开发就行。资源的开发共享不限于产能,诸如设备备件、原料、操作员工都可以开发共享。如果将资源开发作为一种战略性决策,企业的生产将更加游刃有余。
    
三、排产及锁定
     实际生产的排产计划是基于实际订单进行的:基于瓶颈工序的CT或节拍确定每日生产量;基于中间在制数量和工序异常,测算生产周期;基于当前生产任务,确定新订单投产的开始时间。排产计划的数据,需要按实际情况人工调整,IT系统只需提供基本公式。
     在需求预测转化为生产资源准备的前提下,因为严禁按预测生产,所以必须以订单投产日为基准,倒排一个计划锁定期,让供应商有时间将生产所需的原材料、零部件,生产并运输到企业的生产现场。
     对于可重复使用的原料或零部件,可以设定一定量的库存,用库存供应生产,同时用库存消耗拉动采购。即使所有的原料都有库存,也需要一个短暂的计划锁定期,用于企业内部的生产准备。所以,根据实际排产,要编制一个《生产准备计划》。生产准备的状态,生产进度的监控,可以靠MES实现。


    
四、异常的应对策略
     生产中的异常(设备故障、质量不良、原料供应等)具有不确定性,排产时又必须考虑用额外的资源(缓冲)来消化异常,所以缓冲用不好,很可能白白浪费成本。
     缓冲可以分为物料缓冲(安全库存)、时间缓冲(放宽时间)、能力缓冲(储备的设备产能和操作者)。哪种缓冲最合适呢?可以算算成本和收益。时间缓冲(放宽时间),直接延长生产周期,延缓了资金周转,降低了对市场变化反应的灵敏度。物料缓冲,间接延长了生产周期,延缓了资金周转,降低了灵敏度,又提高了资金占用。能力缓冲是最合理的,预留一定的设备能力,只是增加了资金占用。
     多储备一些人员(优秀者暂时脱离操作岗),在不需要他们操作时,可以做各种改善、多能工训练、编制作业标准等等。还可以安排他们到副班长、工程师助手等岗位上,去完成正职的事务性工作,用一个“低工资的副手”,换出一个“高工资的工程师”。
     人力资源的储备和投资是增值的。减员到了极致,必然要用物料缓冲和时间缓冲来应对异常。
    
五、目标——日准时
     通过滚动的需求预测,可形成《生产能力准备计划》,指导开发社会上的过剩产能。可以按实际订单排产,计算投产日期,同时确定计划锁定期,以便执行《生产准备计划》。同时,用柔性的能力缓冲(尤其是人力),来应对不确定性的异常。
     我们很难在短期内做到像丰田一样按“节拍准时”,但是在上述策略的支持下,几个月内可以做到按“工作日准时JIT(D)”,即周需求平准、三日计划锁定、按订单排产、日事日结的水平。
     生产计划体系的优化,也要遵循持续改进的原则,切忌追求一步到位。■


作者王聪系精益生产咨询师,梁冬春系生产与供应链管理专家
 

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