文/本刊记者  韦敏

关键词：李玉田  济源钢铁  国企改制  利益共同体机制  员工持股  动态持股  “123”工程

     二十年前，它是国内名不见经传的地方小钢铁厂，却因为企业改制在社会上激起了一波浪花，中国钢铁工业协会曾因此在济源市召开全行业体制改革研讨会推广其整体改制模式。河南省委、省政府在全省国企改革动员会上，介绍了该厂改制经验，河南日报、大河报头版头条以及河南省电视台都进行了专题报道。二十年后，它已是中国制造业500强、中国民营企业500强、全球钢铁企业100强、中国中西部地区最大的优特钢企业。二十年间，它累计向国家纳税近100亿元。它就是河南济源钢铁（集团）有限公司（简称济钢）。
     为探究济钢20年改制发展经验，本刊记者于近日走进济钢，采访了在此耕耘了28年的党委书记、董事长李玉田。他分享了济钢改制发展20年来的酸甜苦辣。
    
改制能使我全心全意经营企业
记者：1993年，您作为焦作市政府副秘书长（正处级干部）被上级派到濒临停产的济钢救急。政府官员与企业家的工作性质不一样，您当年是如何进行角色转换并挽救这家企业的？
李玉田：1993年，国家为治理经济过热实施了宏观调控，受此影响，加之当时国企机制不活，部分企业经营不善，很多地方小国企都发生经营困难。济钢当时也是一家地方国有小钢铁厂，因部分员工封门、堵路、告状，我去之前有半年没有厂长，面临停产的危险，这个时候上级考虑要派一个合适的人过来救急。
     为什么选我？当时我也没有思想准备，只是服从组织安排，事后才知道，因为我是学钢铁（毕业于武汉钢铁学院）的，到这里不是外行。当时济钢最大的困难是规模小、装备差、效益低，有4000名员工要发工资，所以我必须全力以赴来挽救济钢。
     应该说我比较快地适应了济钢这个环境。除了专业背景外，还有钢铁行业方面的人脉资源，并具有多年在县级政府担任工业局局长和分管工业的副县长的工作经历，很快就有了挽救企业的思路。
记者：当时您的办厂思路是什么？
李玉田：当时济钢只是地方小铁厂，我来之前，济钢炼了36年的铁。那个时候卖铁很被动，我们在市场上拿不到第一笔钱，因为没有炼钢，生铁只有卖给下游钢铁厂，钢铁厂在市场上收回的钱有剩余时，才给铁厂付钱。那时我每年都要亲自去一些钢厂讨账。所以当时当务之急就是延伸济钢产业链，把生铁炼成钢，把钢坯轧成钢材。上项目最大的困难是没有钱，由于济钢是地方小厂，项目进不了国家计划，银行只能贷很少一部分，只有靠企业经营积累的钱滚雪球发展，边生产边技改。通过8年努力，2000年，济钢结束了有铁无钢的历史，建成了30多万吨规模的小型钢铁联合企业，企业竞争力也随之提高。
记者：2001年，您有机会从济钢回政府担任副厅级官员，而此时您却带领济钢人以全员收购的方式将这家企业改制成了民营企业。这样一来，您的官员身份就清零了，而且还要承担办企业的风险。为什么会作出这种选择？
李玉田：2000年，济源市筹备政府换届，组织上找我谈话，说有一个副厅级的职务（市政协主席）可以供我选择，我放弃了。说真心话，在企业干才会感到更充实；再说，在济钢8年，对它有感情了；另外，我还为济钢制订了一个百万吨的改造规划（在2000年时，这个规划还是不小的规模），正在实施中，如果中途离开确实心有不甘，所以就放弃了从政的机会，决定留在企业。
记者：当时济钢为什么要改制？
李玉田：首先，国企改制是时代的选择，由国家推动，是自上而下的。2000年前后，中国刚进入市场经济，而大家对市场经济都不熟悉。很多国有企业因效率低、成本高，出现了亏损，加上“三角债”，钢铁行业几乎是全行业亏损。1999年，十五届四中全会通过了《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，做出了调整国有经济布局，抓大放小，搞活中小国有企业的部署。
     2000年，济源市委书记、市长思想比较解放，对改制推得比较快，企业自然是积极响应。那时我在济钢已干了8年时间，对当时国企的弊端体会非常深。
     第一，当时的国企掌门人无法一心一意经营企业。我的体会是，要坐好厂长这个位置，首先，我要花1/3的精力“经营”上级。那个时候国企经营者干坏了不行，干好了也不行。亏损了当然不用说，干好了，企业有效益，就会有很多人盯着你的位子。另外，我要用1/3的心思“经营”员工。因为员工端着“铁饭碗”，你要处理一个表现不好的员工会很麻烦。经常有员工把孩子带到办公室说，我孩子大了，就交给你了。所以当时的国企掌门人充其量只有1/3的时间经营企业。
     第二，就是员工的主人翁身份是虚拟的，在具体事情上体现不了。所以通过改制把员工身份置换成股东，使其变成真正的主人，依靠员工办企业才能真正得到落实。企业改制后，员工和企业结成了利益共同体，办好了大家受益，办不好大家都来承担风险。
     所以，我们想通过改制克服当时国企存在的弊端，从体制、机制上给济钢带来质的变化，并使济钢实现跨越式发展，也确实达到了这个目的。
     当时济源市改制的工业企业有20多家，济钢是其中规模最大的企业，在河南省钢铁企业里排第二位，所以市里对济钢的改制比较慎重，很多决策都是市常委会议、市长办公会议研究的，资产审计评估也是规范严格的。
记者：企业家的格局决定企业的结局，改制后，您对济钢是如何定位的？
李玉田：济钢的发展定位要有两点：一是规模定位，二是产品结构定位。
     先说规模定位。从地理位置看，身处内陆的济源不是办钢厂的最优选择。主要是进口矿砂的运费比沿海沿江的钢厂高，这个因素决定了我们不能把济钢做得很大，所以当时对规模的定位是年产钢铁400万吨。当然，我们也有优势，就是与山西为邻，用于冶炼的燃料焦炭离济钢比较近；另外，在500公里半径内我们有一批下游用户，这使得产品销售的物流成本相对不高。
     从产品结构看，如果只做普钢、建筑钢，在成本上拼不过沿江沿海的钢厂，所以当时我们对产品的定位就是尽快脱离普钢、建筑钢，转型生产附加值高的优钢、特钢，这样我们就有比较优势。从全球钢铁行业看，现在欧美日优特钢占其钢铁产量的30%〜50%，而中国则10%都不到，有发展的潜力。    
记者：改制后，济钢实现了高质量、跨越式发展。这首先得益于企业改制，但好的机制只是搞好企业的必要条件，而不是充要条件。济钢能取得今天这样的成就，除了得益于改制外，还有哪些关键因素？
李玉田：企业界多年前有一个说法，就是一个好企业需要“三个一”，即“一个好厂长、一个好产品、一个好机制”，这个说法现在也没有过时，它是办好企业的充分必要条件。
     机制好是必要条件，否则你再有能力，在当时那种不适合的氛围下也很难充分发挥。改制把企业利益和员工利益、经营者利益绑到一起，一荣俱荣，一损俱损，企业才能充满活力。
     另一个条件，就是看企业掌门人是否得力。我有一个体会，要搞好企业靠自己一个人不行，必须有一个好的班子和一支好的员工队伍，并打造一个好的管理体系。但要搞垮一个企业，一个掌门人就够了。现在有很多失败的企业都是决策失误造成的。济钢走到今天，我在很多关键时期做的决策基本上是成功的，虽然不能说每个决策都是最优的，但到目前为止，失误的决策是没有的。回过头看，有的决策其实还可以做得更好，从而使企业走得更快一点。
     至于如何打造好的产品？这要求企业时时刻刻瞄准市场找产品，不断升级转型，你的产品一定是要有市场需求的，企业要不断调整产品结构。
记者：回过头来看，当年的改制有哪些经验需要总结？
李玉田：当时我们采取的是全员持股而非管理层收购（MBO）模式，5000余名员工都是股东。当然，经营者、管理层和普通员工所持股份有区别，基本上公司高层、中层及骨干、普通员工各占1/3左右。现在回头看，当年改制积极因素很多，它改变了企业的基因，转变了员工的行为，特别是我们这种全员持股的模式，使管理层在国企时期面临的很多棘手问题都迎刃而解了。
     比如，改制前员工多数认为公司财产是国家的，不怎么爱护，对浪费甚至偷盗行为很少有人管，如仓库的钢板有时候不翼而飞，因为不少员工用它做自家煮饭、取暖的小锅台，这在当时是公开的秘密。改制后，员工（股东）一旦发现偷盗行为就会马上举报。
     再比如，改制后，济钢推行劳动、人事、分配三项制度改革（如废除员工子女接班制度，砸“三铁”，实行竞争上岗、末位淘汰、择优招工等）很顺利，如果改制前企业这么做员工就会闹事。总之，改制后员工身份变了，观念也变了，凝聚力增强了，这也是济钢能在多次行业低谷时期战胜困难、脱颖而出、后来居上的原因。
     另外，国有企业掌门人也会有“小九九”，即便他责任心很强，也会想到企业一把手三五年一届，干完这一届今后谁来？这就容易使他产生短期行为。企业改制后，掌门人就会看得更长远，就会提前考虑谋划企业10年、20年以后的事。
    
动态持股解决了股改没有退出机制的问题
记者：济钢2018年又进行了二次股改，这次股改与第一次股改相比有何不同？
李玉田：第一次股改时，有些问题我们也没想那么远。明显不足的地方是没有建立退出机制。当年参加改制的股东现在有1/3退休了，或者已退出了关键岗位，不能为企业作贡献了，但还是股东，还在分红。而改制后加盟济钢的员工，不少人现在都成骨干了，因为他们没有遇上当年那个机遇，大多数人没有股份。这是一种不合理，因为当下的效益是靠当下的员工创造的。虽然后来也制定了一个方案，就是新人进入骨干队伍（含管理者）后，可以购买一点股份，但很少。所以在2018年实施了第二次股改。二次股改继承了以前方案的优点，在原有股本的基础上采用增资入股的方法，扩大了1/3的股金。
     这次股改没有实行全员持股，持股对象是企业改制后加盟济钢的骨干，约有1000人左右。具体包括班组长以上（含班组长）的管理人员，还包括技术（含技师）、经营、财务、采购、销售、人力资源等专业的骨干。对新股东实行动态持股管理，即按岗位设股、岗变股变、离厂回收。
     二次股改体现了“共赢、共创、共享、共担”的企业体制优势。既然济钢有你一份，那么大家就来共同创造财富，共同分享利益，共同承担风险，这是改制带来的企业文化，它是济钢持续发展的原动力。
     济钢改制20年的实践证明，一定要使员工，包括经营者、中层骨干和企业结成利益共同体，这就是好机制。
    
仅有好硬件不足以保证产品质量
记者：济钢自改制后，产品结构实现了普转优、优转特、特转精，优特钢占比超过70%，已跻身中国优特钢企业第一方阵。这自然与您做企业的理念有很大关系，但践行理念的过程不会一马平川，比如济钢在优化产品结构——生产工业用钢时，由于质量问题曾经一次赔了1600万元。这个事件给济钢带来了哪些改变？
李玉田：为上优特钢，我们在“十二五”时期，连续投资近60亿元购置了堪称世界一流的工艺设备。我们曾简单地认为只要硬件上去了，优特钢产品质量就不会有问题，但转型中遇到的困难太多了，我没想到会这么难。优特钢不像建筑钢质量判定标准比较简单和刚性，对优特钢来说，即便是同一钢种，不同用户技术质量要求都不一样，往往企业质量标准高于国家标准。2014年有一个阶段我们的产品质量经常出问题，有一次一个批次的产品质量赔偿就达1600万元。通过那次赔偿，我们在理念上进行了彻底反省，不是说设备硬件好，做出来的产品就一定好，这就需要我们有更多技术上的沉淀，也需要配套的管理手段。总之，要下苦功夫、笨功夫，强化全系统、全流程管理。
     比如，加强研发队伍建设。除了企业本土力量外，还从全国各地聘请技术专家。为此，我们建了专家楼。这些专家多数是同行业单位退休人员，他们根据客户的个性化需求对每一个钢种都制定了工艺。
     再比如，强力推行“123工程”。“1”，就是对员工进行技术培训。培训一定要做好，不能拿做普钢的要求来做优特钢，要按做优特钢的技术要求培训员工。“2”，就是从最基本的两个纪律（劳动纪律和工艺纪律）抓起。如果工人在操作时分心或者不尽心，势必会造成质量波动。我们把工人上班时必须统一上交手机作为一项劳动纪律执行。同时狠抓工艺纪律的执行，如冶炼加料量、化学成分控制、温度控制等是否准确，取样分析是否准确，等等。“3”，就是保持三个稳定。一是操作稳定，推行标准化作业。二是装备运行稳定，保持标准化运行。三是炉料的品质稳定。
     优特钢企业最担心的是质量波动，优特钢冶炼水平的高低，并不在于哪一炉冶炼水平的高低，而在于连续冶炼时质量指标能否保持稳定，这是所有优特钢企业追求的目标。
     “123工程”并不高深，但真正做到了，产品质量的稳定性就能得到保证。当然工艺流程是专家开发的，但是工艺流程一旦制定，工人执行工艺纪律就必须稳定。为此，我们还采取了智能化管理手段，开发了MES生产执行系统软件,它可将从物料进厂到产品出厂各个环节、工序的工艺参数全程记录下来，而且能对每个班组进行总结，哪个班组有什么问题，哪个没问题记录得一清二楚。
     这几年通过上述努力，济钢优特钢总产量已跻身全国前5名，产品质量也得到了用户普遍认可，如汽车行业的戴姆勒、一汽、二汽、重汽、陕汽等；工程机械行业的卡特比勒、徐工、三一重工等；轴承钢用户涵盖了国内一流的“哈瓦洛”（即哈尔宾、瓦房店、洛阳等轴承厂）。我们的目标是“打造中国一流、世界有影响力的优特钢企业”。
记者：担任济钢领导以来，您遇到过的最艰难的事情是什么？当时是如何挺过来的，又从中得到了什么启示？
李玉田：我1993年入职济钢至今28年，亲历了钢铁行业潮起潮落、大浪淘沙、波澜壮阔的历程。钢铁企业数量由高潮时近千家减少到现在的百十家。我印象深的有几次“大坎”，如1997年亚洲金融危机引发的众多小钢铁厂停产；2004年国家宏观调控；2008年全球金融危机；2013－2015年的“钢铁寒冬”，这些坎每次都引爆了一大批钢企“关停并转”并伴随着悲剧性的人物和事件发生。确实是商场如战场。
     济钢能从多次行业洗牌中求得生存与发展，最基本的体会是做好自己，即练内功、提高竞争力。另外就是临危不惧，尽最大努力化危为机。比如，2013－2015年三年“钢铁寒冬”时期，面对多家银行“抽贷”，济钢资金链几乎断裂。我们做了三件事，一是到北京国开行总行汇报、攻关，争取总行支持；二是召开了一次“改制15年纳税50亿”的新闻发布会，向社会各界特别是金融部门证明济钢是对国家有贡献的；三是争取银监会支持，召开“债权人会议”，向债权人说明济钢是一家负责任的企业，建厂至今近60年，没有欠过国家一分钱税款，没有欠过员工一分钱工资，没有欠过银行一分钱贷款。
     通过那次会议，银行就不再“抽贷”了。后来济钢的产品和市场都好起来了，现金流也比较好，所以现在是银行主动找我们贷款。
     
拥有宏观思维能力是我的一个特点
记者：企业家在不同阶段工作重点是不一样的，对您来说，现阶段哪些工作是高杠杆率或高价值的工作？
李玉田：对具体的生产经营工作，济钢有一个经营班子在运作，所以我现在慢慢就不再管那些具体工作了。我现在考虑得更多的是企业文化和企业战略。如愿景、使命、价值观，我们当年提出来的“打造国内一流、全球有影响力优特钢企业”的愿景如何一步一步实现；在钢铁行业大变局下，济钢怎么应对；还有行业之间的兼并重组等问题。在济钢改制20周年之际，我们正在进行一次回顾，希望贵刊对济钢20年改制的案例进行实事求是的剖析总结，为中国企业的下一步改革发展提供一些有参考价值的东西。
记者：企业家的个人特质会对企业经营特点产生影响，您对自己的特质有何评价？
李玉田：我认为真正的企业家是草根型、白手起家的。我是作为政府官员来接手一家国有企业，后来被改革的浪潮卷进商海的，充其量只能是半路出家的改革追随者。
记者：您带领济钢进行了成功的二次创业，其难度超过了不少企业家的第一次创业，所以您是当之无愧的企业家。
李玉田：如果要说个人特质，我觉得自己的宏观思维能力和管理能力还是有的，还有就是我做事比较认真。
     当年我干事业的驱动力来自两点：一是党性要求；二是实现自我价值，让济钢发展起来。济钢改制后，员工及我本人都受益了。有恒产才有恒心，所以我现在70多岁了还在为济钢谋划相关工作。
另外，我们这一代企业家有一个共同特质就是有社会责任感。对社会尽一些责任也是我现在的一个目标。比如，在扶贫方面我们2018年一次就捐助了3000万元。今年对新乡一中和济源一中两所高中捐了两个“数理探索馆”，一个300万元、一个400万元。这是紧扣中学教材，帮助学生理解数理知识的科技馆，我期望孩子们能从中受益，将来能成为科技强国的栋梁之才，为实现中华民族复兴之梦贡献力量。■