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    管理批判    
  多元化困局的启示(2020-10)  
企业管理杂志 发布时间:21-03-04        
   

越是简单的事情,越容易被人们漠视;
越是常识的逻辑,越容易被人们舍弃。
 

文/关键

关键词:多元化  民营企业  资金链断裂  定位模糊  顶层思考  守一抱朴  资源聚焦  大道至简

     许多从改革开放的大潮中成长起来的民营企业,在历经几十年的高速发展之后,似乎一下子就面临生死存亡的拐点,其中有不少走向了沉沦。探其原因,会发现这些企业中有很多不约而同地深陷“多元化发展”泥潭。
    
受挫“多元化”
     中国的民营企业大多是在改革开放的机会大潮下,凭借创业者的胆识和魄力抓住机会,实现了野蛮生长,并迅速达到了相当的规模。随后,企业上市,在增量巨大的市场背景下,“圈”进大量资金。在多少有些“轻而易举”获得的资金面前,人性中好大喜功的劣性迸发出来,在多元化发展这个现在看来对于绝大多数中国企业都是一个“伪命题”的浪潮诱惑和推动下,许多企业开始盲目扩张。
     但是,理想很丰满,现实很骨感。多元化业态势必对企业的资金能力,资源的整合能力,专业化的支撑能力,以及对市场风险的管控能力有着非常高的要求。而中国第一代企业大多在这些方面有着先天性缺陷。到这时,企业的底蕴和能力越来越无法适应市场竞争要求,直至危机四伏,最终以资金链断裂而收场。
     这样的例子不胜枚举——
     恒大冰泉三年巨亏40亿元,最终黯然退场。这其中的教训主要集中在两个方面,一是没有按照事物的客观规律办事,二是超出了自己的“本分”边界。
     首先,搜狐网2016年10月1日刊登的《恒大冰泉卖掉了,18亿!太可惜⋯⋯》一文中提及:2013年中国中高端水市场整体不过50亿元。而恒大冰泉的目标是第一年即达100亿元,3年达到300亿元。这似乎是要凌驾于市场规律之上。
     其次,恒大母品牌与恒大冰泉这个子品牌之间,在价值的内在关联上根本不具备强背书的关系。恒大母品牌是一家房地产企业,与饮用水的子品牌之间没有价值的强关联性。因此,母品牌无法为子品牌带来很好的背书效应。
     其三,恒大冰泉对饮用水市场规律的违背还体现在价格体系方面。在大众心理上水的价值和饮料相比有很大差距,这导致饮用水在价格线上远低于饮料。恒大冰泉上市时期,国内饮料类产品的价格在3元以内,甚至低于2.5元,直到2016年,行业才开始在5元价格线上做文章。营销上有“定价定天下”的说法,定价不到位,可能会把企业置于一个尴尬的境地。而在大众心理看来,水和饮料是两种完全不同价值的饮品,3.8元在饮料里已经算是较高的,在水里面就更高了,这样一来,恒大冰泉的定价就让人感到迷茫。
     其四,要想与消费者达成价值共鸣,占领消费者心智,改变消费者的品牌认知与消费习惯,必须有一个能够针对“痛点”问题和刚性需求的理由。而对于恒大冰泉,其水源长白山无法成为独占性的价值,无法在消费者心智中形成认知壁垒;其价格已经超出消费者的认知与接受水平,无法赢得消费者青睐;其定位总是变来变去,严重影响了消费者对品牌价值的认知积累。
     其五,恒大曾斥巨资狂铺渠道,这原本没有错,对于快消品毕竟是“终端为王”。但问题是,渠道终端要想做好,不是铺完货就了事,这是一个需要精耕、养护的工作——客情关系、终端陈列、终端宣传物料⋯⋯有很多精细工作要做。一个月铺货20万个终端背后,虽然量上的数字很大,但是如果“一铺了之”,渠道的“质”就很难保障,多数都变成了低能或无效终端。
     其六,在一个“机会化生存”空间狭小的行业,“专业化生存”便成为必要。在恒大开始操作恒大冰泉的时候,主力团队都来自恒大地产,虽然媒体推广可以依旧发挥作用,但是两个行业面对的是不同消费者,不同消费背景(房地产从严格意义上讲,不能算是纯粹的市场化机制),不同渠道资源,不同操作规则,等等。
     基于以上分析,笔者曾总结出“三年巨亏40亿——恒大冰泉带来的八大启示”——
战略:多元有风险,跨界需谨慎;
目标:常识须尊重,规律不可违;
品牌:背书有边界,价值无关联;
价格:市场要调研,策略须落地 ;
营销:购买需理由,心智有逻辑 ;
渠道:终端要精耕,慢工出细活 ;
团队:术业有专攻,隔行如隔山;
时机:一步赶不上,步步赶不上。
     而所有这些,似乎都是商业的常识,但同样也是道之所在。
     与恒大有类似经历的还有走多元化道路的娃哈哈。2002年,娃哈哈进入童装半年时间内,销售收入达1.5亿元。但是,在发展近十年后的2011年,其童装业务的收入仅为2亿元,占娃哈哈集团业务的总比重也一直呈下降趋势,店铺数量更是仅有500多家,远未达到宗庆后当初的“3个月内组建2000家加盟连锁店,年销售额突破10亿元”的宏伟目标。而1996年成立的小猪班纳在2010年全年销售额已突破10亿元。与娃哈哈童装几乎同时成立的森马服饰旗下品牌巴拉巴拉,2013年的年销售额已超过50亿元,年复合增长率一度高达60%以上。
     究其原因,做儿童饮料的母品牌与做童装的子品牌之间不存在内在价值的强关联;卖饮料的渠道优势无法为童装销售提供支持,缺乏目标客户群体基础;在市场定位方面,既放不下身段做低端产品,又突破不了原有的“娃哈哈”中低端品牌定位,改走高端路线,因此顾客群一直难以界定,地位尴尬。
     不仅上述两家企业,作为目前国内多元化代表的复星国际集团也面临同样困境。这家企业涉足医药、钢铁、矿业、零售、房地产、文旅、保险等众多领域,不过投资者似乎并不买账。2018年年初,复星国际股价达到两年内最高点后便一路下滑,直至现在其股价已回到2016年的水平。在多元化发展格局下,复星国际举债投资的模式造成其负债率较高与债务周期总体偏短的债务隐忧与此不无关系。
     当然,还有汇源。2020年5月,《砺石商业评论》发表题为《汇源败局始末》的万字长文,细数朱新礼的过往,其中的两段文字,道出了“汇源败局”的关键所在:“遍布全国搁浅的所谓‘大农业’项目、大大小小的债主,已成为朱新礼不得不面对的现实。”“朱新礼忙于扩张,内部也没有得力的人才,所以此后汇源几乎再无任何创新产品。”一方面是不守本分的盲目扩张,一方面是对产品研发的忽视,两条足矣。
     当然,还有富贵鸟。曾经的一代鞋王和“国民皮鞋”已经成为过去。2019年8月20日搜狐网转载了一篇题为《又一老牌巨头破产退市,“富贵鸟”无法飞起来了》的文章,道出其中原委:“如果说‘鞋王’达芙妮和百丽陨落,是战略没有跟上,被时代所抛弃。那么富贵鸟之死,却是自己‘作死’!这个做死的路子,就是所谓的‘多元化’。”据文章介绍,面对上市后突然膨胀的财富,仅仅在一年内,富贵鸟旗下迅速发展出10家企业。在进军童鞋童服市场无果后,它又开始介入更不熟悉的金融、房地产、矿业等板块,旗下有矿业公司、P2P公司,甚至还有小额贷款公司。富贵鸟自此埋下了债务暴雷的隐患。为了成功筹到钱,它除了花光股市的钱,只能开始借借借⋯⋯最终,富贵鸟欠了多少钱呢?42亿元!
     不仅仅是中国的本土品牌,即使是全世界曾经的多元化偶像——通用电气,近几年从业务到财务全面崩盘,股价暴跌近70%,连续每年亏损过百亿美元。今日头条在2020年5月23日转载题为《刘强东再写“家书”》的文章,其中有一段刘强东自我剖析式的念白:
     “业务上,一度欲望代替了逻辑。我们被太多机会所吸引,什么都想做,但能力却未必支撑,甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去⋯⋯我们投资了很多项目,最终发现自己并不具备‘点石成金’的能力。”“在公司规模急剧扩张的同时,管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现,整个公司失去了活力,腐蚀了我们的竞争基础。”
     可见,在改革开放大潮中成长起来的第一代企业在战略管理上还难以避免被人性中的弱点所驱动,甚至是绑架。企业中缺乏包括战略洞察、识别、分析和判断,乃至决策的科学、客观的管理机制,更多是靠企业领袖的个人好恶、认识和判断来决定企业的发展方向。
    
对多元化的顶层思考
     决定企业发展战略的有很多要素,在此,笔者谈谈从“道”的层面对战略认知的顶层思考。这是因为,企业也是人类社会在经济领域中的一种事物,同样遵循世间“大道”,不能违背自身的内在本质与发展规律,要“做正确的事”和“正确地做事”。对此,荀子曾告诫:应之以治则吉,应之以乱则凶。
     如何才能达到“以治则吉”呢?先哲们给出了两大原则——守一和抱朴,即保守本真,怀抱纯朴,不萦于物欲。守一,是不忘初心,坚守根本;抱朴,是尊重常识,安分守己。前者考验的是企业家的定力,后者考验的则是企业家的敬畏。这恰恰是企业战略管理的顶层思考,更是企业战略决策的道之所在。从“守一”和“抱朴”的角度,中国民营企业的发展历程给予我们非常深刻的启示。
启示一:人的能力是有限的
     人无完人。人不是神,即使是那些横空出世的伟人也还是人。是人,就不可能什么都懂,什么都行。人的智力与能力一定是有边界的。对此,企业家们要保持清醒的认识,要清楚并承认自己能力的边界。
     中国第一代企业家的崛起都是在改革开放的大背景、大机遇之下实现的。这其中固然有自身的胆识与魄力,但社会的赋能,时代的推动也是关键所在。对此,企业家们不要将企业的成功过多地归于个人的胆识与能力。况且,江山代有才人出,各领风骚数百年。
     更何况,事物的发展不以人的意志为转移。特别是在这个快速迭代的时代,任何企业都不可能永远踏准时代的节拍,任何人都无法以一己之力驾驭时代,独步天下。世界500强公司的平均寿命已经从1920年代的67年降到了2015的12年。
启示二:做大事需要专注
     《诗经》曰:“淑人君子,其仪一兮。其仪一兮,心如结兮!”故君子结于一也。这句话倡导君子们行为要专一不偏邪,如此,意志才会如磐石坚。
     在专注方面,网易称得上是一个榜样。在20多年的发展历程中,网易也曾经历过几次不小的周期性危机,但最终活了下来。对于其中的秘诀,丁磊曾指出:“是因为我们比别人更聪明、更幸运吗?我想不是,是因为我们更尊重基本的常识:只有为用户和社会创造真正价值,一种商业才可以长久经营。”
     在丁磊看来,网易的哲学就是像个傻瓜一样,为一件事坚持,为一个念头疯狂,总有一天会找到想要的答案。丁磊始终强调,网易从来不怕慢,不急着融资,不赶着赚钱。相反,早在2000年初,网易就确定了精品战略,以近20年的时间打磨一款游戏,也可以用数年之力做一款音乐APP,用自己的节奏稳扎稳打。
     还有曾被称作“不思进取”的养乐多。从进入中国开始,养乐多至今已经畅销55年。一个产品,几十年不升级包装,不仅没衰落,还越活越滋润,得到“一个红瓶闯天下”的美誉。这种成功与其80 多年来始终坚定秉持企业文化并将一个单品做到极致的策略密不可分。
启示三:欲望需要克制
     人的智力与能力是有边界的,但世间的诱惑却是无限的,特别是财富的诱惑很难抗拒。要说良药,有一条最为重要,就是克制过于贪婪的欲望。
     拼多多登陆纳斯达克时,本可以提升发行价20%,但黄峥坚持定价在19美元,这源于他对“贪婪”的抵制。对此,黄峥说:“不占别人便宜,哪怕我们有这样的能力。”
     任正非也曾多次拒绝让华为搞房地产的建议。正是源于对欲望的克制,华为始终不走机会主义之路,成为世界闻名的伟大企业。
启示四:资源需要聚焦
     对于企业家而言,人的精力是有限的,因此要做到专注。对于企业而言,资源是有限的,因此要做到聚焦。企业家要懂得“力出一孔,利出一孔”的道理,要将所有的资源专注在战略上,聚焦在主航道上,坚定初心不动摇,坚持战略不动摇。
     对于企业来讲,技术研发,乃至技术研发驱动下的产品研发便是其可持续发展最核心的“焦点”所在。正如华为轮值CEO郭平曾说:“我们从几百人对准一个城墙口冲锋,到后来几千人、几万人、十几万人对准一个城墙口持续冲锋。”
     在这方面,“蜗居”在苏北小城市连云港创业不挪窝,坚持走产品研发之路不动摇的恒瑞医药算是一个典范。江苏恒瑞医药股份有限公司成立于1970年,原名连云港制药厂,至1990年工厂经营陷入困境。如今的恒瑞当家人孙飘扬在当年的员工大会上,第一次亮明了自己的信念:“如果没有技术,命运就只会被掌控在别人手里,为了不被人‘拿捏’,必须拿下专利。”从此,孙飘扬为恒瑞找到一个30年始终如一的强大基因:坚持研发不动摇。自2011年截至2019年上半年,恒瑞累计研发投入已经超过百亿元。在2020年6月PharmExec(美国制药经理人杂志)公布的2020年全球制药企业TOP50榜单中,上榜医药企业的研发投入中,恒瑞医药以5.18亿美元位列第36名,居上榜中国医药企业榜首。持续的聚焦带来了收益。截至2020年 3 月 24 日,恒瑞医药市值已达 3788.58 亿元。
     另一个典范是只卖酱油的上市公司海天味业,在过去几年中其市值一路上涨到接近3000亿元。这背后是公司净利润从2009年的7亿元涨到2019年接近40亿元。其实,发生在海天身上的故事几乎是恒瑞的翻版。一样是濒临倒闭的国营企业——上世纪八九十年代,已经难以为继的珠江酱油厂;一样是灵魂人物出现——26岁进厂的大学生庞康;一样是专注研发——据海天味业2019年报显示,其研发投入总计超过5.87亿元,较上年度同期增长了19.15%。
     海天始终在调味品这条主线上不断深耕,不断拓展。2014年,海天收购开平广中皇食品公司,进军腐乳领域;2017年,海天收购镇江丹和醋业公司,在醋市场发力⋯⋯一系列的操作让如今的海天旗下产品坐拥八大系列200多个规格和品种,一个调味品王国正在崛起。
     大道至简,常识至朴。巴菲特有“三不主义”:“不做空,不借钱,最重要的就是不要做不懂的东西。”这与中国先哲们的“守一抱朴”如出一辙。越是简单的事情,越容易被人们漠视;越是常识的逻辑,越容易被人们舍弃。人的迷失常常会反映在对常识的无视,对能力的高估。然而,对“道”的认知与遵循仅有胆魄与能力是远远不够的,更为重要的是勇气。许多成功企业家都坦言:现在面临的问题要比创业时难很多。创业艰难,但那是一个让自己不断获得肯定的过程,虽艰苦却愉悦。如今,则是一个需要对自己重新审视,甚至是不断否定的过程,这要比艰苦更难熬,更需要强大的勇气来面对。
     在这个过程中,对于作为企业战略管理第一人的企业家,更大的考验往往不是认知,而是行动。就像杰克·韦尔奇留下的那句名言:“你们知道了,而我做到了。”■


作者单位 天士力控股集团股份有限公司
 

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