文／宋子义

时令已近春节，冬日的阳光透过纱窗无力地洒落在浅黄色地砖上，让整个房间发出琥珀色的光芒。
就在李刚疑惑刘志良是否在暗示自己离开时，生产部朱经理来了。朱经理曾是李刚一手带入行的工艺员，当时因为企业生产管理混乱，并且经过上次重大交期延误事件后，他就把小朱“挖”来担任生产部经理。
“生产管理的理论有很多，但大多是概念性要求，真正可借鉴的方法并不多。您能不能指点一下，作为生产经理如何系统地管理自己的工作？”朱经理心事重重地望着李刚说。
朱经理认为，生产经理一天的工作以先后顺序展开，应是开早会、看报表、理计划、开调度会和检查协调。
1.开早会。每天都要坚持开早会，便于统一员工思想、强调问题、总结经验、部署当天任务和通报重要事件等。不过，时间要短，最好不超过10分钟，就事说事不展开讨论。
召开早会前要先做好准备，一般会提前半小时到厂：第一，巡视生产现场，主要看设备运行状况和各工序半成品的积压情况，包括重要订单的工序进度；第二，查看值班经理的夜班值班记录，了解值班记录中的问题及原因；第三，查看班组交接表，了解当班任务完成情况和总体进度及注意事项；第四，查看前一天的调度会记录，以便对相关情况进行部署；第五，简要整理公司新颁布的管理规定或其他重大事件；第六，汇总前一天员工工作的优劣情况。有了这些内容，早会就会言之有物，而不是例行应付。
2.查看生产报表。在开完早会，处理完必要事项后，这时统计员就能整理出前一天的各项生产数据，通过数据的波动了解生产状况，尤其对异常数据要追根问底，直到解决。
质量数据方面要查看合格率和转序合格率，前者是质量管理的关键，若忽略了合格率，产品经过返修虽也能合格，但浪费了水电气耗、工人工效；成本方面，主要看损耗是否超过允耗率；交货期方面，不仅仅看入库了多少件成品，还要关注当天每个订单的组合完成情况；工效方面，主要看环比和同比的情况；特记事项中的人员、现场、设备、安全等没有异常即可。
3.分解、理顺计划。生产计划的统筹安排情况，决定着生产系统的工作是否合理有序。在分解派工计划时，主要抓几个核心环节：订单汇总——结合成品安全库存制定生产计划——结合原料库存分解生产计划——下达生产任务书（同时通知采购部补充材料库存）——入库（汇总核对各类产品入库数量，并还原为单个客户的订单，逐一进行确认）。只要按这流程分解、再合并，一般不会耽误订单交期。
4.召开生产调度会。调度会的召开时间要控制在十五分钟内，参加部门为生产部、采购部、品质部、营销部、工艺部等关联部门，其他部门根据情况临时通知。如今，召开调度会的时间需要重新调整，由下午下班前一小时再提前半小时，这样在开完调度会后，各部门主管就有足够的时间安排工作。
为了节省时间、防止扯皮，调度会要重新制定几个原则：各部门已完成的工作内容不汇报；原因和困难不解释，只谈解决问题时需要如何做；对已出现的问题，两个部门间可以协调解决的，不得提交调度会，除非两个部门的意见出现不可调和的分歧。会议内容的顺序：首先，汇报对上次调度会安排的工作的追踪情况，主要通报未完成项，并由相应部门主管答复下步措施及完成时间；其次，各部门围绕订单完成时间提出需要协助的内容或资源需求，协助部门必须现场答复完成时间、进度等，对不能当场答复的要告知具体的答复时间；最后，主持会议的生产部经理根据会议记录逐一确认各项工作的责任人、完成时间，责任部门主管现场签字，然后由专人对会议记录中的内容进行落实、追踪。这样时间就会非常紧凑，也避免了开成“马拉松会”和“扯皮会”。
5.做检查。不检查容易导致员工不重视，还反过来说领导言而无信；管理者也不清楚自己安排的工作的进展情况。检查时，也要跟进考核。对没有反馈异常情况的员工，采取严重警告或处罚，避免形成习惯后，在重大事项上造成不可挽回的后果。
听完朱经理的叙述后，李刚对他的快速成长感到欣慰，同时提醒他，作为管理者要定期反思和总结，一是将经验消化吸收，二是避免在同一个地方跌倒两次。生产部经理相当于战地指挥员，大部分时间应该“泡”在生产现场，实行走动式管理，随时发现、解决问题，而不是在办公室听汇报，靠会议解决问题。日常遇到的问题基本可以分为两类：一类是频繁发生的结构性问题，另一类是偶尔发生的非结构性问题。面对结构性问题，可以根据人、机、料、法、环、时等六个因素找出内在原因，然后用制度化的程序来规范解决；面对非结构性问题，可以采用连问五个“为什么”的方式找出背后原因。
需注意的是，当遇到问题时，要避免掉入“认知思维”的陷阱，这一点也是李刚从MBA课上学到的。二战期间，盟军的轰炸机损失很多，少部分返回的飞机的机翼上也布满了弹孔，盟军决定在有限条件下增加飞机部分位置的钢甲，保护飞行员生命，提高战斗力。但是，加到哪里呢？既然是机翼上布满弹孔，就该加强机翼的强度。但一位担任顾问的统计学家说：“机翼中弹还能飞回来是因为它很坚固，如果是机头、机尾中弹，也许就飞不回来了。”指挥官大惊，赶紧派军队去战地检查飞机残骸。果然，被击落的飞机都是机头、机尾中弹。
我们习惯于关注问题，但那些问题原因可能并不是根源。优秀的职业经理要跳出问题看问题，不能受经验的禁锢。
接下来，朱经理向李刚请教安全库存的计算方法，李刚告诉他，书本上那些复杂计算公式可以简化，以原材料库为例：
第一步，列出所有常规类原料；
第二步，列出以上原料或零部件的正常采购周期（含订单周转时间、供应商生产周期、在途时间，最好让供应商储备库存以免除占用的生产周期）；
第三步，结合生产线现状，列出各材料采购周期内的生产需求量，此为理论需求量；
第四步，把此材料需求量乘以修正系数即可。修正系数要根据企业现状，结合原料单批最小采购量、往年不同季节产品需求量、月度销售计划以及以往保管员的经验数量进行确定，李刚建议本企业的修正系数在1.2〜1.4之间。对非常规类产品，在确认供货周期时，还要累计采购时间、在途时间及生产周期后反馈给销售部门等。
看到朱经理欲言又止的样子，李刚问他还有什么事。朱经理抬起头，注视着李刚问：“听说您要离职，是真的还是假的？”
李刚懵了，自己从没有提出过离职，甚至都没有这方面的想法。企业最艰苦的日子已经过去，眼看就要收获成果了，自己没有理由在这时候离职。李刚追问消息来源，朱经理黯然答道，全公司早已传开，无法找到源头，他听到后第一时间就来求证。
李刚苦笑了一下，突然想起前段时间，老板刘志良坚持让自己同学担任咨询师的管理咨询公司进入企业做一次民调，当时李刚没在意这些，他认为评判管理者的优劣不能只看测验的民意，尤其是在企业变革整顿的特殊时期。
李刚思索了一会儿，决定找老板开诚布公地聊聊。
刘志良拿出民调结果递给李刚，平均分是35.7分（百分制）。刘志良说：“影响力是管理者的灵魂，同样一件事情由具有不同威信的管理者来贯彻，会得到完全不同的结果。你最近学MBA占用上班的时间比较多，员工也颇有微词。可你毕竟跟我一起奋斗了这么长时间，目前公司看似盈利，实际上填上负债的窟窿和除去不确定性的账期回款，净资产也不过千万元。考虑到你这两年多的辛苦付出，公司另给你100万元作为补偿。以后我们还是好朋友，随时欢迎你来指导。”
话说到这个份儿上，李刚没有再多说什么。毕竟财务数据没在自己手上，当初承诺的股份也没有落实在纸上，即便老板不承认也没办法，自己也不能因为老板随口的一句承诺就念念不忘。将心比心，如果一年前企业经营不下去，刘志良承担的风险是倾家荡产，他在抵押房子发工资时的煎熬绝不是局外人能体会的。并且，担任副总这一年多的时间实在太累了，他决定借此休整一下，潜心学习MBA课程。
想到这儿，李刚突然释然了⋯⋯■