文／李新久

理解系统的难点是识别系统的结构，高效思考的难点是建立思考结构。“逻辑树”就是思考结构，就像是通往答案的“思考桥”，提高思考能力，需要架设“思考桥”。

无从下手的问题
作为ABC酒店总经理，邱芸芸对如何做好年终总结与明年的工作策划无从下手，有很多想法却理不出头绪。两个画面在她脑海中不断切换：前任总经理郑席文在开工作年会时，形式上很热闹，却没有落地措施，展示的数据模糊，讨论交流时概念式的空话多；而曾经的老领导王总，当时他虽是部门经理，但每次开会都能统一与会者的思想，明确目标与任务，行动措施清清楚楚，大家都知道要干什么，如何干，什么时间完成，关键节点是什么。最终，郑席文被撤免总经理职位，而王总却被提升为五星级酒店总经理，事业风生水起。由此，两者高下立见。

破除思维“墙”
周三上午，邱芸芸按预约时间准时来到王总办公室，想当面请教。
王总：说说你学习逻辑领导力的收获。
邱总：刚刚接任总经理，要么没有数据，要么呈上来的数据杂乱无章，不同类别、不同层级的数据混在一起，问题模糊。学习层别法之后，我和财务经理一一列出餐饮部、住宿部费用清单，重新建立数据日报表，深刻领会到“管理的逻辑从层别开始”“没有数据就没有管理”这些话了。
王总：这些概念与工作联系在一起时，可以物化为具体行动。
邱总：是的，过去谭老师也举了案例，当时的体会没有现在这么深刻，按谭老师的思路与方法具体实践后，感悟深刻多了。
王总：除了这些呢？
邱总：先学习的是“管理的逻辑从层别开始”，层别法很好用，容易理解却难精透。
在实际工作中，需要将层别之二分法、流程法、要素法与结构法、坐标法组合使用，开始时还不知如何下手。接着学习了“过程方法”，理解“流程”与“过程”两个概念后豁然开朗，升华了对层别之流程法的理解，通过“流程图”和“过程模型”来展开层别，一切简单明了。学习了“系统”后，“整体、结构和动态”系统三属性框架的建立让系统不再抽象，系统思考有了方向。回过头再看“层别之要素法与结构法”就好理解了，原来它们是按系统的要素或结构来进行信息层别的。管理的系统方法也不再抽象，可通过过程方法进行落地，同时深化了对PDCA的理解。
王总：层别之二分法的底层逻辑是事物的对立统一；层别之流程法的底层逻辑是过程方法；层别之要素法与结构法的底层逻辑是系统论，那层别之坐标法的底层逻辑呢？
邱总：当进行二分后，仍无法彻底解决问题时，就要三分，二分与三分需要二维平面坐标法与三维立坐标法形象表达或呈现，其底层逻辑是思维可视化。
王总：对，用坐标将思维可视化，方便理解与结构化呈现，但我的问题是坐标法的底层逻辑是什么？
邱总：系统思考吧？
王总：底层逻辑是行为背后的价值观，坐标法背后的价值观是什么呢？
邱总：对立统一？
王总：系统是过程的集合，过程方法与系统方法都遵循“输入→过程（系统）→输出”模型，系统思考建立在这些基础上，用“整体、结构与动态”三个维度思考问题，层别信息。过程方法与系统方法一脉相承。二分法从对立统一的视角思考问题，层别信息，难道这两种底层逻辑有冲突吗？
邱总：我明白了，我们思考问题与层别信息时，可以同时并行多种思维与路径，坐标法的底层逻辑是建立在这两种思维之上的。
王总：这就融会贯通了。

建立“思考桥”
邱总：将事物从抽象落实到具体，难；从具体再到抽象，更难。
王总：详细说说。
邱总：如果只学习“层别、过程与系统”等概念，不结合实际工作，很容易只停留在概念上，抽象的概念只能产生方向感，不能解决具体问题。学习这些抽象概念一年了，实际上，我们的部分学员还没有完全理解。
王总：那你呢？
邱总：感触颇深，谭老师的逻辑领导力课程虽内容深奥，但方法好用，隔一段时间再回顾这些知识，理解就会深入一点，共鸣点越来越多。董事会确定了明年的运营目标，但怎样将这些抽象目标变成具体行动，我脑海中只有一些模糊的想法，不知道如何从抽象到具体。并且我担任ABC酒店总经理快一年了，做了很多事，怎么将这些具体的事归纳总结成几点经验？
王总：你思考过“从抽象到具体，以及从具体到抽象”这中间是否可以架设一座桥梁吗？思考的桥梁。
邱总：我们不是学习了系统思考吗？系统思考的框架很好用，这“桥”又是什么？
王总：理解系统有非常多的要点，如输入与输出是关注环境对系统的影响及系统对环境的影响，识别系统构成的元素是识别现象，厘清元素背后的结构是透过现象看本质。其中，与环境相互影响的延迟效应以及系统结构的隐形性（不直观），是两个关键要点。这些都是构成“思考桥”的底层逻辑，“思考桥”是帮助你建立一种方法，像桥一样，从抽象到具体及从具体到抽象的思考路径。
从抽象到具体，是从整体到局部，从上到下思考；从具体到抽象，是从局部到整体，从碎片信息到结构化信息，从下到上思考。比如，写文章时，确定主题后，如何论述论证；董事会确认了明年的运营目标，你要将这些目标变成具体的行动方案；降低客诉50%是目标，按此制定具体行动方案等，都运用的是从上到下的思考方式，特点就是拆解。
收集市场信息，研发新品，目标将其打造为爆品；一年来，你做了很多事情，将这些总结成3〜5点值得巩固、发扬和在公司内推广的经验；盘点目标与问题点，从上一年度的问题中找出3〜5个关键举措，并将其作为管理者下一年度的工作要项等，都运用的是从下到上的思考方式，特点是聚焦。
既能将整体拆解为局部，又能将海量信息聚焦，找出共同点和关键的3〜5个主题，架设这样的一座帮助你自上向下或自下向上的思考之桥。
邱总：这“桥”值得学习。
王总：看过《金字塔原理》与《麦肯锡工作法》吗？
邱总：看过一点，有些难懂，并且我又不做麦肯锡顾问，感觉这些高深的内容可学可不学，就放在家里书架上了。
王总：这么好的书要认真看、反复看，金字塔原理是麦肯锡工作法的核心，掌握它就成为解决问题的高手了。
邱总：这与“思考桥”有什么关系呢？
王总：金字塔原理，又名“逻辑树”，就像M型组织结构，以上统下，上下对应，第一层是主体，第二层是第一层的展开与解释，第三层是第二层的展开与解释，以此类推，就像5Why分析法一样，通常展开五层就够了，每一层在概念上相互独立，内涵互不重叠，上下层属性一一对应。这种从上到下展开，就是拆解。
反过来，我们收集到海量数据后，首先将这些数据分类、列表，作为最底层，在最底层基础上进行归纳提炼，得到从下往上的第二层，对第二层数据进一步归纳提炼，得到第三层⋯⋯最后，归纳提炼出一个共同的主题，这种从下往上寻找共同属性不断归纳提炼的过程，就是聚焦。在这一过程中，上一层是对下一层的归纳与提炼，每一层的不同类之间的属性相互独立，不重不漏，且上下对应。
无论是从上往下（拆解），还是从下往上（聚焦），都应用到“逻辑树”（如图所示），也就是我们需要建立的“思考桥”。
邱总：层别法的练习起到潜移默化的效果。在拆解或聚焦过程中，需要按属性归类与分层，这对理解您刚才讲的内容很有帮助。过程方法可以帮助拆解，就像将大过程拆解为子过程，直到具体步骤。系统方法可以聚焦，从局部看整体。系统方法可以帮助拆解，从整体到局部。这些，好像与金字塔原理有些差异。
王总：差异在哪里？
邱总：《金字塔原理》中提到逻辑方法有归纳法和演绎法，但我不理解这些逻辑概念。
王总：归纳就是从个别、特殊中推理与提炼出一般，即共性；演绎是从共性（一般、抽象概念、主题）推理与拆解出个别、具体与特殊。
邱总：我看书时觉得这些晦涩难懂，怎么到您口中就简单了？
王总：要做到这样，需要将层别法、过程方法、系统方法与“逻辑树”一起理解，融会贯通。
你可以将《金字塔原理》按照以下方法阅读。第一步，看序言（含自序与推荐序）、目录和结束语（或后记）；第二步，按章节顺序看，看不下去时就返回看上一章，再往下看；第三步，从最后一章反过来看；第四步，重复第一步。
这是一个“总－分－总”的过程，也是“主题－拆解－聚焦－主题”的过程。将书看过四遍后，我们再讨论“如何做总结以及如何根据董事会确认的运营目标，制定下一年度的运营管理方案。”
时间一晃就过去了，邱芸芸告别王总，迫不及待地回家去取《金字塔原理》。■