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    管理创新    
  钱学森实验室的研发组织变革(2020-10)  
企业管理杂志 发布时间:21-03-04        
   

合弄制使传统的跟踪型研发组织变革为面向未来任务的新型研发组织,形成原始创新活动的内部组织基础。
 

文/高磊  耿磊  刘乃金  陈泓
 

关键词:钱学森实验室  合弄制  原始创新

     成立于2011年12月的钱学森空间技术实验室(简称钱学森实验室)是中国航天科技集团公司的创新“特区”。钱学森实验室以推动中国航天原始创新、探索创新管理模式为使命,近年来通过引入合弄制改造组织管理模式,克服原有科层制管理弊端,促进了组织管理优化,提高了组织创造力。
    
一、面向航天原始创新的组织模式困境
1. 航天原始创新对组织管理的挑战
     航天活动以任务为载体,原始创新也以任务为最终表现形式。我国过去航天主要以跟踪为主,航天原始创新是从基础研究出发,提出原创的科学问题、技术方案、系统方案,通过长期的基础研究、应用基础研究或技术攻关解决存在的问题,最终发展出中国原创的航天军事系统及相关载荷、技术,形成国际首创的空间科学任务及相关载荷、技术,并最终实现“国际首次”。
     面向航天任务的原始创新对队伍组织模式有着以下要求:
     (1)航天作为典型的多学科交叉行业,面向航天任务的研究需要多个学科研究者围绕任务形成紧密耦合的组织;
     (2)航天领域原始创新的难度极高,每个学科都需要高水平、自我驱动的研究者;
     (3)面向航天任务的研究周期很长,需要研究者围绕共同目标开展长期的合作研究。
2. 传统组织模式背离航天原始创新需要
     科层制组织与团队组织是科研机构中常见的组织模式,钱学森实验室经过成立初期的实践发现,这两类组织形式均不能满足面向航天任务的原始创新需求。
     科层制组织结构在航天工程单位中占领统治地位,这种结构的运行方式是上级决策,中层传达,下级执行,以行政权力确保组织的运行,强调严格的考核关系和上下级关系。实验室初期继承了科层制的组织模式,运行时发现这与航天原始创新任务要求的组织活力、创新活力在一定程度上相冲突,与高水平研究者追求的自主发展诉求相斥。
     独立研究团队(简称团队)在高校、科学院和一些新型研发机构中广泛存在。团队作为一个有机和谐的人际互动系统,一方面通过组织结构扁平化,实现成员间的信息沟通,优化人员结构,提升系统功能;另一方面,通过成员间的技能互补,减少冗余,提升系统效能。团队的管理一般会强调独立自主,团队组织松散且常常专业相对单一,有利于激发团队成员尤其是其带头人的内在活力。换言之,团队容易“散”,不同学科人才难于聚集,尤其是跨学科高水平人才的长期合作不易实现。
    
二、合弄制新模式切合航天原始创新需求
     合弄制(Holacracy)是2014年在美国硅谷出现的组织模式,是一种架构灵活、组织自治的组织模式,是一种充分授权、基于去中心化的组织管控方式,是以自我组织、自我管理为特征的组织结构。合弄制以工作为核心而不以人为核心,强调自主规划和治理。与传统的科层制组织和团队组织相比,合弄制能满足面向航天任务的原始创新工作:
     第一,以工作为核心意味着不同学科的研究者可以通过自由、自治的方式围绕任务自发组织;
     第二,团队的授权来自任务而非行政,每个人参与任务来自自我决策,使得任务可以吸引不同学科的高水平人才,避免自上而下的任命带来的抵制心理;
     第三,自主组成的团队,更清楚只有长期合作,最终实现航天原始创新才能够完成任务,并实现个人的价值,从而促使成员实现长期合作。
     理论上,合弄制模式满足面向航天原始创新任务的需求,但是在传统组织中推行合弄制却面临巨大挑战。钱学森实验室在引入合弄制的过程中,注重理解合弄制的思想内涵与管理精髓,紧密结合自身管理实际,避免出现因变革带来的组织动荡,通过合弄制的逐步推行实现组织变革。


    
三、合弄制模式前期导入策略
1. 领导身体力行
     推进组织变革最重要的是上下一致、取得共识。钱学森实验室实践表明,传统研发组织对合弄制一词非常陌生甚至抗拒。推行合弄制理念时,组织多数成员面对变革呈现出几种典型心态:一是不理解,不知为何要采用这种组织形式;二是不关心,认为这种组织变化只是说说而已,不会产生真正的变化;三是不认同,认为新名词、新做法会水土不服。
     为了确保合弄制理念得到认知与认同,在变革初期,实验室领导身体力行,打出一套组合拳。一是在各种场合宣传合弄制理念、原则,分析、讨论合弄制在实验室的可行性;二是在实验室内部通讯中发表倡议以合弄制团队形式开展研究工作的文章;三是倡议和引导员工思考自身内在成长需求,跳出传统行政组织束缚,寻找并自主加入更适合个人发展的工作中;四是实验室主动授权,将研究的方向选择、路线确定、活动组织的权力下放。
     通过以上措施,员工了解了合弄制管理的核心思想,建立起合弄制在实验室推行的心理预期,组织变革的思路基本得到了员工认可。
2. 明确实行范围
     钱学森实验室隶属于中国空间技术研究院,为了在管理上承接上级要求,相关职能管理工作并不适宜采用合弄制,故合弄制主要在各类研发工作中实行。
     实验室在导入合弄制时严格管控实行范围,避免组织动荡。实验室最初推进合弄制时,号召全体研发人员转向合弄制,并且考核到每一位员工,造成部分员工强烈不适,影响了队伍的稳定,甚至影响组织变革。为此,实验室及时调整策略,规避了风险。在合弄制下,一个人同时在多个项目中有多重角色,不同价值取向的员工在适应角色方面差距很大。自主导向、追求自我实现的员工更欢迎合弄制,而追求依从性的员工则恰恰相反。一个人同时参与多个项目并自主决策,在带来自由的同时,也给部分研发人员带来了选择焦虑感。此外,研发人员在不同项目中承担着不同角色,受不同项目负责人的管理并同时管理他人,部分员工由于角色模糊带来各种不确定性,产生了心理迷茫。
     为此,实验室对研究人员实行分类管理,将其分为PI(独立研究者)、CI(合作研究者)、RA(研究助理)三类。其中,PI在合弄制中有完整的自主权,可自行决定全部工作;CI在合弄制中有部分自主权,可在与PI协商的基础上决定参与不同的项目;RA一般没有自主权,其参与的项目与角色由PI决定。三者之间可以经申请后进行角色切换。在此过程中,实验室鼓励人才流动,部分更适合其他管理模式的研发人才选择调入其他航天工程研究所或调入大学等科研机构,其他成员在此过程中逐渐明确了个人定位,适应了合弄制组织模式。采用这种方式使研发人员根据自身价值取向选择不同的角色,避免采取一刀切模式带来的风险,为组织变革赢得了广泛支持。


    
四、循序渐进推动合弄制落地
     导入合弄制后,组织成员与组织之间的地位逐渐由依附关系过渡到平等关系。在此过程中,实验室主要从2016年起,通过2年多时间改造组织管理流程,使组织管理适应合弄制要求,同时通过数据对组织进行监控评估,过渡到以合弄制为主体的模式。之后,实验室的流程改造进入常态化。
1. 倒逼流程优化,提高组织管理效率
     合弄制落地需要合弄制团队承担的任务成为团队成员的共同诉求,任务完成情况与团队及其每一位成员的利益休戚相关。在合弄制组织中,每个人都应受到相同规则的约束,尤其是资源配置、考核与办事流程等方面。合弄制的实行使每个成员都倾向于提高规则和流程透明度,且规则和流程对所有人都是透明的,使工作的需求、过程要求清晰,且任务完成后有明确预期。
     推行合弄制管理理念后,员工完成任务的愿望倒逼组织优化与任务相关的各项流程与制度。在此过程中,实验室在员工考核、资源投入、预算、采购等方面进行了制度和流程的调整,出台了一系列规章制度。在考核方面,实行了全量化考核机制,将研发活动产出与考核结果直接挂钩,避免主观评价,对经过多年积累形成原创成果的除奖励外,可跃级晋升岗位。在资源投入方面,形成了基于能力评估的资源配套体系,在新引进PI资源配套方面实行了双方谈判的机制。在预算、采购等方面明确流程规则和时限,并将审批权授予直接负责人,实验室领导与管理人员则在流程“旁路”监控,使业务效率大大提高。以上措施提高了组织管理效率,尤其是提高了组织透明度,使组织文化与合弄制更相适宜。另一方面,也使研发人员更相信组织落实合弄制的决心,相信合弄制内禀的结果导向文化,更加专注研发活动,从另一个侧面促进了合弄制落地。
2. 分析评估数据,掌握实质落地时机
     在向合弄制全面过渡的过程中,实验室通过跟进研发人员合作情况,对合弄制落地情况进行评估,科学掌握合弄制变革进展。主要通过考核结果对合弄制落地情况进行定量评估,辅以访谈等主观评价。客观量化考核包括成果转化、论证报告、学术论文、学术会议论文与专利等,每项成果均可区分主要负责人与参与人,并可量化每个人的贡献。推行合弄制之前,成果的参与者基本为同一个行政部门的研发人员。推行合弄制后,研发人员同时参与多个不同合弄制项目,即会产生跨行政部门的研发成果。
     为使上述评估转变可视化,实验室引入社交理论,使用社交分析软件Gephi对研发人员产生的成果进行分析与跟进。以2017年度的成果为例,对实验室144名研发人员产生的成果进行分析,得到如图1结果。图1中,每个圆点代表一位研究人员,研究人员多同时与多人产生连接,与研发人员被行政组织分隔开不同,全实验室的研发人员由于实行合弄制形成了一张紧密连接的网络。图1中,任意两个圆点的距离代表两个研究人员合作的紧密程度(越近合作越紧密),圆点的颜色深浅代表在合作中的主导作用(颜色深代表处于主导作用),圆点的大小代表在实际工作中的贡献(越大代表贡献越大),由合弄制形成的自主组织为每位研发人员赋予了不同角色(主导或从属)。此外,图2中,同一颜色为根据Gephi内置算法分类为同一群体的研究人员,这个分类与实验室之前的行政组织不符合。实验室研发人员的组织模式被合弄制重构,两年的摸索使合弄制在实验室形成广泛的思想共识、制度保证和实践经验。
3. 实践迭代,完成合弄制组织新模式
     在推行合弄制过程中,实验室将合弄制的理念思想内涵与管理精髓提炼成适合实验室的语言体系,以合弄制团队作为大圈子,以合弄制项目组作为小圈子,团队负责人和团队内的独立研究者(PI)作为圈子核心成员,以项目负责人作为合弄制链长,员工可以同时在多个合弄制项目中承担不同角色。
     到2019年,钱学森实验室研发队伍演进成了如图3所示的合弄制组织。实验室共有空间战略、空间系统、空间科学和应用基础4个大圈子,内部形成了18个研究团队,研究团队之间形成了动态调整的项目团队,图中仅以全球气候变化天基观测系统项目为例(在图中为虚线圆指代的项目1)。在该项目中,项目负责人来自空间科学圈子行星家居性与可持续探索研究团队,项目包括该团队另外一位PI和几名RA,还包括了来自应用基础圈子其他研究团队的两名PI和多名RA。项目成员自发根据兴趣聚集到一起,分别负责系统论证、数据反演、载荷方案等工作,相互没有考核关系,没有行政组织约束,PI主要出于自我实现需求开展各自的研究工作。
     钱学森实验室通过推进合弄制组织变革,激发了研发队伍的活力,形成了一批中国原创的航天系统任务。如,全球气候变化天基观测系统项目团队原创了通量卫星(FluxSAT)和冰卫星(BingSAT)系列,构建全球变化天基观测系统等。■


主要参考文献
[1] 张晓芹.合弄制的运作机制及其适用性探析[J].企业管理,2015(9):114-116.
[2] 张萍.合弄制在营销组织中的应用探析[J].商业经济,2017,000(010):76-78.
[3] Bastian M,Heymann S,Jacomy M.Gephi: An Open Source Software for Exploring and Manipulating Networks[C]// Proceedings of the Third International Conference on Weblogs and Social Media, ICWSM 2009, San Jose, California, USA, May 17-20,2009.2009.
作者单位
中国空间技术研究院钱学森空间技术实验室
 

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