让知识和资本、智慧和权力动态运转起来，形成知本主义的企业机制。
 

文/杨杜

关键词：知本主义  知识价值  知识管理  知识增值  投知  规则类知识

     为更好地把握机遇，应对挑战，广大企业尤其是追求长期持续成长的企业， 纷纷开始进行未来3〜5年的展望和规划，这是成长道路的选择，也是成长战略的选择。企业的持续成长究竟靠什么？本文在知本的逻辑这一主题下，试着为大家寻找一个方向。
    
一、知本主义
1. 从资本论到知本论
     大家对资本的概念很熟悉，那么能不能换一个角度，不从宏观经济而从微观企业，不从金融资本而从知识资本，不从资本主义而从知本主义的角度，来思考和解决经济发展和企业的成长问题呢？
     这其实就是企业管理学的角度，从企业、微观、建立机制等方面来解决宏观经济解决不了的问题。这就从“资本论”发展到了“知本论”，知本论是适应历史发展而产生的一种新主义、新理念以及相应的新逻辑。其实，它已经不是纯理论和纯架构，现实中已经有了像华为公司等的具体实践，而且产生了绩效，结出了硕果，我们在《走出混沌》一书中称之为知本主义的企业机制。
     多年来，通过在华为等高科技、知本型公司的咨询和研究，我们一直在寻找中国企业如何在金融资本不丰富、单纯靠体力劳动而缺乏竞争力的情况下发展壮大，成为世界一流企业的道路。
     过去我们讲劳动创造价值，靠勤劳，甚至靠拼命换取发展。但实际上，仅靠一般劳动所创造的价值和收入，是不足以赶超走在前面的国家和企业的。而我们又缺乏雄厚的资本实力，因此就要探索走第三条路。由此，笔者提出能否建立一个知本主义的企业机制，即通过知识创造价值，让知识变为资本，来找到中国企业发展的道路。
2. 价值创造三维模型
     这里我们画了一个三维模型（见图1）。第一维（横轴）是资本的维度，资本由少到多。第二维（纵轴）是劳动的维度，劳动由简单到复杂。这两个维度，不足以构成中国经济和中国企业的核心竞争力，需要斜轴的第三维，即知本的维度。它既不是劳动论又不是资本论而是知本论。知本论的维度能不能从新的知识形态上帮助中国企业找到一条符合自己特色、有竞争力的发展道路呢？
     知本这个词的来源有三：一是脱胎于笔者学过的劳动和资本的理论，二是受到华为公司管理实践的启发，三是笔者在华为公司的灵机一动，并为任正非总裁所认可。知本这个新维度，到底在哪些方面对劳本和资本有所继承又有所发展呢？笔者认为至少有两点。首先，知本型企业里的人从事的是知识劳动，知识劳动不是所谓的复杂劳动或者脑力劳动，而是与一般体力、脑力劳动不同的创造性劳动，它脱胎于一般劳动而又不是一般劳动。这方面的代表是华为公司那些没日没夜搞研发和市场创新的员工。其次，知本型企业中出现了一批专门从事管理和经营的人，他们不仅投入了一定的资本，还具有管理知识和技能，且后者对企业的重要性超过了前者。因此，管理从资本中分离出来，管理劳动也是知识劳动。其代表是华为公司那一大批以客户为中心，聚焦工作，持续艰苦奋斗的干部们。
     知识劳动从一般劳动中分离出来，管理劳动从资本中分离出来，成为企业价值的重要创造要素。这就是1998年公布的《华为公司基本法》所讲的“劳动、知识、管理和资本，共同创造了企业的全部价值”的经典描述，它在传统的劳动价值论和资本价值论基础上，发展出了知识价值论。
     知识和管理单独提出来作为价值创造要素，并且在华为还设计了知识资本化和资本知识化的价值实现机制，这就在劳动和资本中间搭了一个桥，有了新的价值创造要素，有了新的价值评价标准和新的价值分配原则。劳动中分离出知识劳动，对知识劳动的贡献给予资本化的权力，享有同一般资本一样的分红权和资产权，由此形成知本主义企业的基本架构和体系。正是这种企业才真正具有竞争力！
3. 历史的迭代
     三维模型之前还有一个“根要素”，那就是土地要素，这就有了四种“本”。一种是土地之本，像农场这种组织。另一种是劳动之本，像工厂这种劳动密集型组织。第三种是资金之本，比如银行、基金组织。我们重视的是第四种，即知识型高科技企业的知识之本。笔者认为知本主义是中国企业成长壮大，追赶先进的有效理论、道路和机制。
     纵观40多年特别是近十几年中国企业的发展，你会发现，表面上可能是房地产暴富、银行赚钱等，其实是知识创新和科技创新的企业和人真正在赢，而且未来他们会继续赢。知本正在发挥越来越大的作用。有知者富、无知者穷；有知者强，无知者弱。互联网、物联网、AI等等知识型企业和人不断占据舞台中央，他们升高了一维，覆盖了传统的一二三产业，成为第四产业。
     在知本日益重要的演进过程中，组织的核心资源在发展变化。奴隶制组织靠的是身份，封建庄园靠的是土地，资本主义企业靠的是金钱，而知本企业靠的是知识。但是，并不是有了知识就一定有财富，知识所有者能不能真正赢得这个社会，需要全新的思考，笔者称之为知识分子的自我价值认知，即知道如何实现知识的价值，如何在知识型企业中高效创造价值，正确评价价值和合理分配价值。
4. 规则类知识的力量
     我在2002年提出了一个现在已经众所周知的观点：三流企业卖劳力和资源，二流企业卖产品和装备，一流企业卖技术和品牌，超一流企业卖什么？卖规则和标准。
     培根说知识就是力量，笔者认为，不是所有的知识都具有力量，知识也不具有同样的力量。在企业，技术、规则和标准是有力量的知识，尤其是规则知识和标准知识，它们是技术知识的权力化，具有更大的力量。
     知识可以分为内容类知识、方法类知识和规则类知识。平时我们讨论内容类和方法类知识比较多，比如“授人以鱼不如授人以渔”。“鱼”是内容，“渔”是方法。笔者认为，在这个社会特别是知本社会，规则类知识更为要紧：你会“渔”，但还要考虑法律和规定是否允许你这样做⋯⋯这个规则要高于“渔”。
     人类的历史，不仅可以按照土地、金钱和知识进行时代划分，还有按照人类掌握的方法类知识来划分的，比方说石器时代、铁器时代、蒸汽机时代、计算机时代、互联网时代⋯⋯谁掌握了新时代的技术或工具，谁就领先，谁就强大。到了今天，我们又发现技术不如技术标准重要，知识不如知识产权重要，谁掌握规则，谁掌握权力，谁就更厉害。一有核心资源，二有技术工具，再有了规则和权力，你就可能天下无敌。
     我们对知识进行分类，不是排斥某种知识，而是对知识进行价值排序。过去中国企业过于强调内容知识的重要性，比如人们提倡说话要有内涵，不能空话、套话连篇等。但实际上，在知本社会，我们更应该强调的是能卡住内容的方法、工具，这在企业中就是技术，在软件中就是操作系统。比方说，你卖的是产品，我卖的是生产产品的技术装备，我的装备就能卡住你的产品。技术装备的后面还有测试装备的仪器仪表和控制系统，这又比装备高一筹。测试和控制系统上面还有协议和标准。这样一层一层覆盖，越是上层越有力量。
     一般说来，内容类知识不如方法类知识，方法类知识不如规则类知识。谁定规章，谁管法律，谁管政策，谁出标准，谁拿尺子？这些规则类知识可能是管理者、领导者特有的、必备的知识。
     你在企业当领导，在行业当领军人物，或是在世界做领袖，如果没有规则制定的发言权、决定权或者否决权，大概是当不成，当不好的。知识有个“食物链”，即方法类知识“吃”内容类知识，规则类知识“吃”方法类知识，规则类知识在知识食物链的顶端。
     懂了内容、懂了方法，还要懂规则知识。做事情是为了不做事情，也就是不再重复做同样的、例行的事情，这就需要学会方法。你学内容是为了找到方法，而有了方法就要琢磨方法论，也就是琢磨规则。管理者的不断提升台阶就是：三流管理者自己做事，二流管理者教人做事，一流管理者派人或让人做事，超一流管理就是让人想事，让人随心所欲不逾矩，矩就是规则。
    
二、知识价值
     你有了一套知本主义的理论，但知识本身没有价值，知识价值实际是知识的价值化，也就是知识价值的实现。
1. 知识管理的三维模型
     我们从知识管理的三个维度来进行阐述（见图2）。前人如野中郁次郎教授有关知识管理的研究成果主要在两维空间。第一个是认知维，也就是知识是如何表述和显示的，比如从隐性知识到显性知识。表述形式有语言、符号、图形、数字，等等。第二个是存在维，也就是知识存在于哪个层次：是个人、团队、公司层的知识，还是公司之间或行业的知识，还是存在于整个社会的公开共享知识？
     笔者在此强调的是第三个维度，即价值维。你的知识有没有价值？如果有，是你自认为有价值还是客户认为有价值？你的知识价值的实现形式是什么？等等。
     知识的价值是知识的果。德鲁克认为，管理的本质不在于知，而在于行，管理的证明不在于逻辑，而在于成果。心学经常强调知行合一，我认为，做管理，在于知，在于行，更在于果，你必须有果才知道你是否真知和真行。修身养性可以知行合一，而经营企业要知行果合一。
     人们经常研究因果关系。笔者提出一个定律叫：有因不一定有果，有果一定有因。有知不一定有行，有行不一定有果，有果不一定有值。你必须先产生知识成果，然后企业才去计算和回报你的知识价值和知识行为。知识要结果，知识要价值，仅在知识圈里自转是没多大价值的。
     比方说一本书定价20元，利益相关者是如何分配的？一般来说，作者8%，批发商12%，出版社和印厂各拿25%，零售商拿30%。按这个比例，创造知识的作者拿的比例最低。那么到底谁在创造知识价值？谁在实现知识价值？谁在分配知识价值？于是，就出现了一些图书或杂志出版公司，写作、编辑、印刷、销售全做，这些公司不直接创造知识，但是他们在管理知识，在引导出版行业规则。
     要想实现知识价值，不仅要有知识，还要有社会必要知识，更要有管理知识使其增值的能力。知识类别一样，应用对象不对，就会结出完全不同的果。有知不一定有值，会用才是核心。知识无对错，成败靠用法，这就是知识管理的价值。好的知识管理会使知识增值，就看你把知识用在什么地方。将炸药用于爆竹还是枪炮，将超精细工艺用于微雕还是手术？其价值天差地别。
     知识增值还要看这种知识能转化成何种价值：是知识货币化、知识职权化，还是知识资本化、知识资产化？当然也有人不想实现知识价值，只想自得其乐，这样修身养性也是一种人生，但经营企业是行不通的。
2. 投劳、投资与投知
     中国是世界制造大国，我们靠改革开放政策，也靠勤奋、人口、出口和市场等，取得了近几十年的快速经济发展成果。总体来看，中国是“投劳型”，日本是“投资型”，美国是“投知型”。放眼未来，中国企业如果要继续前行，就要由过去的劳本论跳过资本论，向知本论升级。
     知识价值的实现依赖于知识价值的创造，要创造首先就要对知识进行投入。在这方面我国近年大力追赶，总体科研投入虽然与美国还有不小的差距，但已经排世界第二位。
     与此同时，我们还需要对知识价值化进行管理。首先，是知识的投入产出比。仅仅投入还不够，必须强化知识产出。我们在企业里经常能看到一面专利展示墙，但是问起这些专利的收益时，企业就开始支吾了。公司投入的科研经费和科研人员的奋斗是为了知识创新，而知识要变为专利，专利要变为实际的经济利益。劳动投入和资本投入是为了知识技术层面的竞争，要赢得竞争必须要有专利，更要有最终效益的产出。
     其次是人才队伍。有些知识是无法剥离出来的，必须依靠有天赋和奋斗精神的世界级优秀人才队伍。
     第三是合理的高利润。知识投入应该具有并保持合理的高利润水平，否则就失去了意义。美国企业的利润水平比我国高就是因为知识投入多。
     第四是保持核心竞争力。投知是为了不断创新，保持领先地位，从而与时俱进，这就要建立持续创新机制，形成良性循环。
3. 投知与投资的循环
     企业有两种基本的投入行为，即投知和投资。企业有了钱不分红而是加大投入，或者分给知识贡献人员，投资者需要认可这种价值观。那么，投知和投资是怎样的循环机制，才能让企业真正吸引人才、激励创新，产生好的知识价值和成果呢？这要分四个阶段：
     第一阶段企业资金不多，想投知就要勒紧裤腰带搞研发。很多企业挣到点钱就分掉或者去买房产，投到金融行业，这不是知识型企业。
     第二阶段企业有钱了干啥？那就是花更多的钱继续搞研发。华为公司就是这样的典范。有些企业做预算时只给很少的研发经费，那怎么可能跟别人去竞争。
     第三阶段是员工持股。通过员工持股使员工成为股东，企业的投劳、投知和投资“三投合一”，将大家的短期和中长期利益绑在一起，并且持股有了分红还将继续投入，这样的机制有活力，员工有战斗力。
     第四阶段最为要紧，谁有投资权？这里要运用知本的逻辑，而不是资本的逻辑。不是你钱多就欢迎你投资，而是奋斗者和贡献者优先获得投资权，也就是投劳和投知者中贡献大的获得优先投资权。企业给知识创新的奋斗者和贡献者配股，而不是官大位高者配股。这就是《华为公司基本法》最早发表时的题目：资本知识化，权力智慧化。让知识和资本、智慧和权力动态运转起来，形成知本主义的企业机制。■

作者系中国人民大学商学院教授、博士生导师
编辑 王黎