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    案例实务    
  中车长江公司向存货管控要效益(2020-09)  
企业管理杂志 发布时间:21-02-23        
   

由被动的事后统计和问题处置,转变为从预测、计划、采购到生产、销售、服务的全流程协同管控存货模式。
 

文/李炯  胡灼文



关键词:中车长江公司  “4631”存货管控体系  工位制节拍化生产  精益管理

     中车长江车辆有限公司(简称中车长江公司)是中车长江运输设备集团有限公司的核心企业,主要业务为铁路货车等物流装备的研发、制造、修理、销售与服务。为适应市场环境变化和现代物流仓储运作方式的变革,2017年以来,公司将存货管控作为降低运行成本、提高经济效益的重要抓手,通过构建“4631”存货管控体系,在保证生产经营需要的前提下,最大限度地降低存货成本。2019年,公司实现营业收入60.05亿元,同比增长13%;存货周转次数达到8.11次,比2017年提升44%。
    
重塑体系,明晰职能职责
1. 构建精益化存货管控体系
     随着公司业务的不断拓展,在营业收入逐步增长的同时,存货资金占用居高不下的“老大难”问题也影响着企业的发展质量。为此,公司运用精益管理理念与方法,构建“4631”存货管控体系(如下页图所示)。“4”即四个原则:市场需求拉动,过程价值流管控,兼顾高质量与低成本,对标先进、持续改善;“6”即六项机制:规范的制度流程,物料储备与期量标准体系,指标引领与绩效拉动,差异化分类,应急快速采购,内外部协同;“3”即三类管控方法:通过精准预测、精益物流、精确压降三类管控方法,促进存货源头控制、过程优化和存量盘活;“1”即一个目标:通过压降存货,提升经济效益。
     通过存货管控体系建设,公司对存货的管控从被动的事后统计和问题处置,转变为从预测、计划、采购到生产、销售、服务的全流程协同管控模式,实现了存货的长效、高效管理;同时,培养锻炼了一批掌握精益物流理念与方法的专业管理人才。
2. 根据业务流程梳理管控职责
     过去,公司一直沿用传统的财务成本职能管理存货,是一种被动、粗放式管理模式,已经不适应市场快速变化与现代物流仓储运作方式的变革。从传统的以财务职能管理向以精益物流价值链为主线的多职能协同管理机制转变,首先需要理清物流过程、存货类别与职能管控之间的逻辑关系,在实践中还要把握好以下几个方面:一是坚持目标引领,由生产管理部对存货负管理主体责任,加强存货指标的动态监控,实现PDCA循环管理;二是分工明确,坚持谁采购、谁负责原则,做到每个指标有人管、管理优劣有约束,细化存货管控执行责任;三是根据职能,由采购、营销、生产、售后服务等相关部门分别负责原材料、产成品、在制品、售后配件的存货量控制与考核;四是由公司及所属各单位采购计划部门每月出具存货分析报告,分析存货管理存在的突出问题及难点,提出改善措施,避免存货问题累积。
3. 搭建信息化管控平台
     一是完善信息化配送平台,新造货车通过JIT配送系统、修理货车通过MRP和辅助电子看板系统,实现物流配送的数字化、准时化;二是深化ERP应用,开发或完善库存结构合理率、库龄、剩料率和缺料率等数据的自动采集、输出功能模块,实现存货指标输出的实时化;三是搭建公司内部交易信息化平台,提高内部资源综合利用率,实现资源效能的最大化。通过代用、直接利用、公司内部交易等方式,公司近三年来累计消化价值8148万元的积压存货,有效解决了历史遗留问题。
     在完善剩料率管理制度的同时,公司开发了基于ERP系统的剩料率管理子系统,能够在5分钟内完成一个项目的剩料率计算。该系统不仅为采购部门及时提供了信息支持,同时有效传导了管理压力。2019年末,公司综合剩料率为0.7%,达到历史最好水平。


    
完善机制,拉动体系运转
1. 完善存货管控制度流程
     公司先后制/修订了《预投产生产管理办法》《采购管理办法》《库存管理办法》《不良存货管控办法》等相关制度,对市场预测、预投产生产风险控制、计划与采购批次数量、既有存货日常管理、不良存货管控等流程进行了系统规范,并建立了不合格品处置等流程。
2. 科学核定储备量与期量标准
     一是坚持“总量控制、持续优化”的原则,根据年度预排产、物料属性、库容、采购周期和供应商控制力度等参数,科学核定物料储备量标准;二是根据生产组织特点及主产品生产线工位制节拍化生产的要求,合理确定物料配送的期量标准,寻求配送频次与配送期量之间的平衡点,力求综合效益的最大化;三是以工艺文件形式颁布期量标准,严格控制生产工位和过廊在制量,并按照5S管理要求,对在制物料实行定点、定容、定量的“三定”管理。
3. 建立绩效拉动机制
     通过将存货管控纳入绩效指标考核,有力拉动了采购和物流环节的规范管理和高效运转,使得所属各单位从原来只关注配套和供应,迅速转变为高度关注计划、采购和仓储、物流费用的压降,增加了计划批次,减少了计划数量,大幅降低了物料存货源头费用;生产部门从原来只关注日生产计划,迅速转变为高度关注在制品和交付品所占费用的压降,减少了工序间的物料配送期量和产品过廊量,同时为推行工位制节拍化生产方式创造了条件。
4. 建立差异化分类处置机制
     公司根据下属单位权属关系的不同,对所属分、子公司分别采取不同的存货管控模式:对子公司下达存货周转率指标,对分公司下达存货存量指标、不良存货压降比例指标等。同时,针对新增原材料存货,设立剩料率指标;针对在产品占用资金过高的问题,设立在产品期量标准指标;针对不良存货,设立不良存货压降比例指标等。
5. 建立应急快速采购机制
     近年来,随着个性化、小批量订单的增多,一些特殊配件因供货周期长等原因不能按期交付。为系统解决该类问题,公司一是在项目启动时识别此类风险,将储备件种类和数量一并纳入交付客户商品的备件清单中,同时作为应急件的主要来源;二是与配件供应商事前约定特殊配件的紧急供应预案,做到未雨绸缪、心中有数;三是建立应急快速采购机制,按照生产进度和交付期要求,及时组织紧缺件采购。
6. 建立内外部协同运行机制
     一是建立供应商绩效考评系统。本着“利益共享、风险共担”的原则,与重点供应商建立战略伙伴关系,通过量化的绩效指标对供应商进行评级,以绩效考评结果确定与供应商的后续合作方式及业务合作规模。
     二是对存货状态进行动态管理。以“有旧不用新”为原则,管控物料计划和采购;建立“财务预算引领、采购责任发起、工艺鉴定确认、按类组织处置、平台信息共享、激励使用消化、年中绩效总评”的多部门协同联动工作机制,对既有存货进行快速处置。
    
精益管理,优化存货管控
1. 市场预测,降低存货源头风险
     针对超量采购和无订单大批量生产导致原料配件长期闲置和产品无法交付的问题,公司专门制定了《无合同无订单产品生产管理办法》等制度,将营销订单的预测工作交由专业机构负责,以加强对市场风险的分析评估,增强市场预测的精准性;同时明确了市场营销、采购和生产部门的存货责任,逐步从源头上减少不良存货的形成,以防范市场变化带来的经营风险。
2. 精准采购,优化进货方式
     针对多品种、小批量订单增多的市场趋势,公司运用ABC分类法、Kraljic矩阵法等精益管理方法,科学制订各类物料的采购、库存计划;采用小批量采购和分批到货等方式,把好存货进口关;密切跟踪所属各单位生产作业计划,及时调整订货时间点及订货批量,减轻资金和库存压力;规范采购流程,以质量、价格、服务等为评价标准,利用集中采购优势,降低采购综合成本。
3. 压降期量,促进节拍化生产
     传统的以班组为单元的日计划生产方式,导致生产过程的物料、配件等半成品大量堆积在生产现场。公司在推进准时制和工位制节拍化生产方式过程中,采用分两步走措施,即先由工艺部门压缩制造环节的物料过廊量和配送期量,减少现场物料和半成品;再由生产系统加快推进工位制节拍化生产,逐步按照单件流生产组织来改造自动化作业线,通过压降工序期量和物料过廊量,将在制品存货量降到最低。
4. 模拟配送,提高物流效率
     公司在推行“两模线”(模拟生产线、模拟配送线)建设过程中,从优化物流仓储管理机制开始,深化“两模线”信息化应用;通过信息系统模拟推演,不断优化流程,提炼标准化工作模板。模拟配送线可针对采购策划、风险分析、生产计划、首件鉴定、库房分配、物流配送等环节,梳理、规范工作流程,提前暴露并解决生产、物流等管理要素异常问题,并有效预防异常问题的再次发生,确保生产运行稳定,有效控制制造周期、成本与质量,大幅提高物流仓储管理效率。
5. 及时处置不合格品
     通过分析公司多年来生产经营统计数据发现,不合格品比例过高及处置不及时是存货的重要来源。为了解决大量不合格品形成的不良存货问题,公司一是对供应商的不合格品采取及时退货、扣罚保证金和降低绩效评价等级等方式,减少因供应商供货质量问题产生的存货;二是通过推行标准化作业,减少生产过程产生的不合格品;三是通过完善ERP系统存货处置流程,快速处置既有不合格品。
6. 规范交验标准流程
     过去,公司一直沿用工序“三检制+监督验收”方式进行产品检验,而且专检和验收大多以制成品为样本,这种检验方式不仅效率不高,而且无法管控在制品的质量。为了适应工位制节拍化生产要求,公司将产品检验作业方式由停滞点检验改为工序检验,重点控制工序的标准化作业和检验作业的节拍化;通过生产部门与检验部门的协同,对主产品全部采用工序检验作业方式,促进了工位制节拍化生产的推广实施,加快了在制品存货的流动,大幅减少了中间在制品所占费用。■


作者单位 中车长江运输设备集团有限公司
 

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