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    案例实务    
  传化集团“1355”青年人才培养战略(2020-09)  
企业管理杂志 发布时间:21-02-23        
   

企业将青年员工的成长放在心上,青年员工就会把企业未来的发展责任扛在肩上。
 

文/张志朋



关键词:传化集团  青年人才培养  “1355”战略  3大责任主体  5力培养机制  5季成长阶段

     为适应企业转型升级、可持续发展的需要,传化集团有限公司(简称传化集团)将培养青年人才作为人才队伍建设的重要抓手,通过构建“1355”青年人才培养体系,打造一支素质优良、业务过硬、充满活力的青年人才队伍,有力促进了企业管理水平与经济效益的提升。2019年,传化集团实现营业收入851亿元,位居中国企业500强第232名、中国制造业企业500强第103名、中国民营企业500强第73名。
    
培养青年人才
     经历30多年的发展,传化集团产业规模不断扩大,综合实力持续增强,但人才队伍老化、人才结构不合理等问题也制约着企业的进一步发展。着眼于企业可持续发展,传化集团将青年人才作为人才队伍建设的重点对象,构建了“1355”青年人才培养体系(1类培养对象、3大责任主体、5力培养机制、5季成长阶段)。正如传化集团董事长徐冠巨所言:“企业要想成就未来,唯有重视青年员工的成长和发展,才能形成人才辈出的局面,使企业永葆活力和创造力,开创更加辉煌的未来。”
    
责任主体相互协同、层层担责
     青年人才培养是一个长期的系统工程,需要各个责任主体相互协同、层层担责,合力促进青年人才的健康成长。传化集团培养青年人才责任主体主要有三个,即高层管理者、直线管理者及人力资源部门。其中,高层管理者指集团及各个产业板块领导班子成员;直线管理者即青年人才的直接上级;人力资源部门包括集团组织与人才发展部及各个产业板块人力资源部。
1. 高层管理者是青年人才培养的规划师和牵引者
     高层管理者承担着青年人才培养的文化牵引、事业感召、发展规划等职责。传化集团董事长徐冠巨以身作则,每一批新员工入职,他都会亲自授课,帮助新员工了解传化的历史、文化、发展理念等;定期同青年员工代表座谈,了解他们职业发展中遇到的问题并协调解决;亲自审定青年人才培养规划、方案以及相关配套制度⋯⋯他曾在集团会议上语重心长地说:“企业将青年员工的成长放在心上,青年员工就会把企业未来的发展责任扛在肩上!”
2. 直线管理者是青年人才培养的第一责任人
     人才培养与发展有一个著名的“721”法则:人才能力70%来自“干中学”,即在实践中学本领;20%来自“与人学”,即通过“导师带教”“师徒制”等“传帮带”方式学习“隐性知识”;10%来自“培训学”,即通过课堂讲授方式学习知识、技能。直线管理者是与青年人才联系最密切的直接领导,是青年人才成长的领路人与教练员,承担着言传身教、职业指导等职责。
3. 人力资源部门是青年人才培养的体系设计者、解决方案提供者
     在青年人才培养三大责任主体中,人力资源部门担负着为青年人才发展赋能、促进直线管理者“做业务”与“带队伍”双重能力协同提升的职责。传化集团运用PDCA循环管理理念,强化集团、产业板块等各层级人力资源系统的青年人才培养责任落地。
     第一,计划(P)。各级人力资源部门在年初明确本层级人才队伍建设的关键任务项,包括制定人力资源价值盘点计划等。
     第二,实施(D)。通过季度条线会议、不定期的人才培养专题会议、每年一次的人才价值盘点以及专项检查、抽查等,保证各级责任主体有效落实青年人才培养计划。
     第三,考核(C)。年末由集团对青年人才培养成效进行考核,考核结果与各级人力资源部门负责人年度工作绩效挂钩。
     第四,改进(A)。集团各级人力资源部门根据考核评价结果,提出青年人才培养改进计划,作为下一阶段的考核项或重点任务项。


    
培养机制赋能青年人才
     传统的人力资源管理机制包括牵引机制、监督机制、激励机制和竞争淘汰机制,这四种机制能够产生四种力量:拉力、推力、压力和约束力。与之相类似,青年人才培养与发展需要“5力”赋能机制,即动力、拉力、推力、压力与自驱力。其中自驱力是“5力”的核心,动力、拉力、推力与压力围绕激活“自驱力”展开。
1. 自驱力
     青年人才培养与发展的关键在于激活培养对象的自我驱动力,使之能够自我学习、自我成长、自我进步。传化集团认为,青年人才的自驱力主要体现在:具有自我学习的动力,时刻保持危机感和紧迫感;具有自我学习的意识,保持“空杯”心态,敢于自我批评、走出舒适区;具有自我学习的能力,善于自我总结、自我反思和自我改善。
2. 动力
     青年人才培养的动力来自事业使命的感召,主要措施为组织关怀。传化集团要求高层管理者每年至少要主持或参与两次对青年人才的组织关怀活动,形式包括座谈会、恳谈会、小型午餐会等。其目的在于了解青年人才的工作状态、工作思路、绩效进展及存在问题等,并适时评价青年人才的能力胜任状况和发展方向。
3. 拉力
     青年人才培养的拉力即强化职业发展目标的牵引,主要措施为IDP辅导。传化集团的IDP辅导贯穿青年人才成长与发展的全生命周期,由人力资源部门会同业务部门及直线管理者,在分析人才个体优劣势的基础上,制定详细的IDP辅导计划。IDP辅导的内容包括职业发展目标、达成目标所需条件、个人现状总结、年度发展机会等四个要点。
4. 推力
     青年人才培养的推力即通过赋能措施推动青年人才的成长与发展,主要措施包括岗位历练、“导师带教”、系列培训等。其中,岗位历练的形式包括职责扩大、项目担当、多岗锻炼等,让青年人才能够了解不同业务、不同岗位情况,开拓视野;“导师带教”即安排业务素质过硬的直线管理者担任青年人才的导师,通过言传身教,使之潜移默化地掌握“隐性知识”;系列培训包括业务技能培训、通用管理能力培训等,旨在提升青年人才的业务技能、综合管理能力等。
5. 压力
     青年人才培养的压力即运用正负激励法,从不同的角度对青年人才进行激励和鞭策,使之感受到成长过程应有的磨砺与压力,主要措施为人才评价。传化集团要求根据青年人才的不同成长阶段,从价值观、素质、能力和业绩等方面综合进行评价。青年人才评价结果分为A、B、C、D四档,作为其升职晋级、调薪、任职资格评定等的重要依据。
    
构建全生命周期培养体系
     传化集团青年人才培养计划以3年为一个周期,划分为5个阶段,即入职季、试用季、成长季、提升季、飞跃季;同时,系统、深入地分析青年人才在每个成长阶段的需求,制定具体的培养方案。青年人才各个成长阶段需求与培养目的如表所示。
1. 入职季(0〜15天)
     在入职季,青年人才初入传化集团,需要完成从“校园人”或“社会人”到“传化人”的角色转换,快速融入企业。这个阶段青年人才培养目的是提升其适应能力、促进其心态转变,主要举措为:(1)系列培训。为期15天,包括入职培训(军训拓展、文化集训)、岗前培训等。其中,文化集训内容主要为集团的历史沿革、企业文化、发展战略、职业礼仪等;岗前培训内容主要为产业介绍、基本规章制度、安全常识及其他通用“应知应会”。入职培训、岗前培训结束后,分别由集团组织与人才发展部及各产业板块人力资源部组织相应测试,不合格者,予以补测;补测仍不合格者,予以淘汰。(2)组织关怀。包括董事长、总经理在内的高管见面会、军训慰问、新老员工座谈会、企业文化沙龙、文艺汇演等,引导青年人才快速融入企业。
2. 试用季(15天〜6个月)
     在试用季,青年人才需要适应岗位并掌握基本工作技能。在这个阶段,企业要帮助青年人才快速胜任岗位职责要求,并组织试用期考核,完成“人岗匹配”,主要举措为:(1)系列培训。主要对青年人才进行基本的职业素养与岗位技能培训,使其符合岗位要求。(2)岗位历练。安排青年人才在与其所学专业相近的2~3个一线岗位进行为期6个月的跟班实习,由人力资源部门会同直接管理者拟订青年人才一线锻炼计划表,明确锻炼目标、轮岗岗位、轮岗周期、学习内容等。(3)“导师带教”。挑选价值观正、业务能力强、擅长沟通的骨干员工,对青年人才进行入职指导,帮助其完成心态转变,快速融入团队并进入工作状态。(4)组织关怀。集团和产业板块高管定期走访青年人才,并组织座谈会、“调岗双选会”等。其中,“调岗双选会”指新员工试用期满评估合格后,可结合自己的职业兴趣、绩效表现、导师建议等选择调岗,并参与调岗面试。调岗不成功者,留在原岗位发展。(5)试用期满评价。考核合格的青年人才予以转正并定薪,考核不合格的予以淘汰;考核结果为A的可跨档调薪。
3. 成长季(6个月〜1年)
     在成长季,青年人才随着成长步伐的加快,会出现心态调整不及时、情绪管理不到位等问题,企业需要及时了解并协助其解决成长过程遇到的各种问题,促进其健康成长。主要举措为:(1)岗位历练。安排青年人才到与其所学专业相近的岗位任职,促进其适应专业岗位和发挥特长;安排青年人才参与项目攻坚,在项目实践中提升其专业技能。(2)“导师带教”。挑选青年人才所在部门(单位)价值观正、业务能力强、擅长沟通的骨干员工或者其直接上级担任师傅。师傅从专业技能、工作方式方法等方面对青年人才进行辅导,帮助其快速提升工作技能和效能。(3)系列培训。对青年人才进行系统的职业素养、业务技能及通用管理能力培训,帮助其提升专业技能和项目管理、目标管理、团队管理等通用管理能力。(4)组织关怀。包括高管座谈会、人才访谈及党团组织活动。其中,人才访谈指人力资源部门逐个与青年人才进行一对一的访谈,了解其工作思路、绩效进展、职业兴趣、意见建议等。(5)满年评价。将考核结果为B+以上的青年人才纳入“未来栋梁”梯队,并有机会参加董事长座谈会、与集团高管共进晚餐等;考核结果为A的可越级晋升、跨档调薪。
4. 提升季(1〜2年)
     在提升季,青年人才已经基本适应所在岗位职责要求,希望有机会独立承担某些工作。为此,需要进一步提升青年人才的专业能力、执行力以及解决问题的能力。围绕这一需求的主要举措:(1)岗位历练。通过扩大青年人才的工作职责范围、参与项目历练等,提升其专业能力。表现优秀的青年人才,可选拔进党团组织兼职,锻炼其组织能力与沟通能力。(2)“导师带教”。对纳入“专项人才培养计划”的青年人才,安排“导师带教”。(3)系列培训。结合岗位要求,对青年人才进行系统的专业科研能力或业务管理能力培训。(4)组织关怀。包括人才调研、人才访谈、总经理会见座谈以及“调岗双选会”等。(5)满两年评价。将考核结果为B+以上的青年人才纳入“人才梯队”;考核结果为A的可越级晋升、跨档调薪;表现优异且已入“人才梯队”者,纳入“精英人才梯队”。
5. 飞跃季(2〜3年)
     在飞跃季,青年人才希望尝试更多的岗位,进一步开拓视野,并明确自己的职业发展规划。为此,企业需要帮助其梳理、规划职业发展路径,并推动其能力进阶,主要举措为:(1)岗位历练。除了专业岗位历练、党团组织兼职外,针对不同成长通道的优秀人才,分别提供项目担当与多岗锻炼机会:对管理通道的青年人才,重点通过带团队、跨部门带项目团队和管理改善计划等方式,进一步提升其管理能力;对专业通道人才,重点通过工作职责范围扩大、承担重要科研攻坚项目任务等方式,提升其科研水平与专业应用能力。(2)系列培训。对成长进步快、专业或管理能力突出、工作绩效优异的青年人才,实施有针对性的能力进阶培训,包括专业深造、“名师带教”等。(3)组织关怀。包括高管一对一人才访谈、董事长或总经理会见座谈、参与组织党团活动等。(4)满三年评价。将考核结果为B+以上的青年人才纳入“精英人才梯队”;考核结果为A的可越级晋升、跨档调薪;表现优异且已入“精英人才梯队”者,纳入更高阶层“人才梯队”。■


主要参考文献
[1] 彭剑锋.人力资源管理四大机制[J].企业管理,2003(9):90-93.
[2] 余胜海.华为“721法则”让新员工快速融入[J].中外企业文化,2019(4):71-73.
作者单位 中国劳动关系学院经济管理学院
 

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