修路先修心，修心必修行。黑松林长期以来靠心力管理这把钥匙，员工充分发挥主观能动性，从而把企业家意志变为每个员工的自觉行动。为使读者了解黑松林的心力管理，本刊特编发黑松林董事长刘鹏凯及企业文化管理专家王学秀相关文章。
 ——编者

文/江苏黑松林粘合剂厂有限公司董事长  刘鹏凯

关键词：刘鹏凯  黑松林  心力管理  节点自治  点长负责制  弹性考勤管理

     心力管理基于人性，用共同价值观管理企业，以实现企业文化与企业管理的相互对接，企业文化与企业核心竞争力的相互促进，企业文化内部价值传递与外部价值传递的有机平衡。它是企业内部管理在制度文化与人性化、标准化、个性化之间的科学选择。
     近年来，江苏黑松林粘合剂厂有限公司（以下简称黑松林）以“心力管理”为经营管理特色，将人视为企业最大核心竞争力与财富，坚实前行。随着规模逐渐扩大，公司在经营与生产中也遇到不少挑战，例如企业员工人数少、生产任务重；产品批量小、品种规格多、生产任务不集中；备货发货周期短、产品和设备转换快；员工工作内容变动性强、跨班组协作度高、班组之间员工流动性大，等等。黑松林人奉行了十几年的“心力管理”理念，能不能解决诸如此类发展中遇到的新问题，值得我们不断思考、探究。
     黑松林在心力管理的基本前提下，尝试“节点自治”的管理方法，让员工与管理者在同一条“高速公路”的不同车道上协同前行、分道行驶，重点控制出入口，同时通过制定“行车规则”，设置有警示作用的“交通路牌、标线和特殊防撞墙、防范网”，既满足“客运汽车”（员工）的高速行驶，又强化“货运卡车”（管理者）载重的职责，让每个员工都成为自己的方向盘，达到“人人用心给力，事事落实管控；人人心中有目标，千斤担子大家挑”的管理效果。
    
自我破题——从“乡镇公路”到“高速公路”
     20世纪30年代，德国发动第二次世界大战，为实施闪电战，修建了3900公里多车道立体交叉高速公路。当时法军统帅认为德军最快需要三天抵达进攻地点，而德军凭借高速公路仅一天就赶到前线，并绕道至马奇诺防线之后，法军倾刻瓦解。其实，管理亦如此，改变现状需要像修建高速公路那样，集中智慧，打破定势，实现再造，强调速度，决胜于千里之外。
     组织是否进行了创新，一个很重要的界定依据就是看其对可支配资源是否进行了有效优化。效益良好、健康运营的企业，要让员工认识到变革的重要性，认识到自我优化、自我变革绝非易事，必须让员工由单纯的被管理者转变为参与者、管理者。在此基础上的创新才是现实有效的。
     沿用了20年的工作流程能不能更改？不是领料员，可不可以到仓库领料？
     生产车间原先灌装作业的流程是：先领料，后灌装，再检验，最后成品入库。随着生产规模扩大，这种传统方式在提高效率上已无优势。因此，黑松林将领料这一工序从开工后第一件事，变为收工前最后一件事，就是变上班后领料为下班前领料，让员工一上班就能进入工作状态，大大缩短了上班后领料的辅助时间。
     另外，黑松林还尝试将常规灌装的包装桶、纸箱等辅助材料改由操作工来管理，不专设监管岗位，而是通过“库存耗用流转卡”“生产通知单”控制耗用。这样一来，操作工承担了仓库管理员的部分职责，仓库管理员则转型为仓库物资管理员，每天只需对相关流转卡和库存物资进行核对稽查，将常规的以管物为主改变为以组织、协调、控制、服务为主，管物又管人。采用这种管理方法后，生产操作中的领退料程序便省去了，实现了黑松林“少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流”的生产运营宗旨。
     自2014年起，在不影响正常经营与生产的情况下，黑松林开始尝试依据化工企业生产与工艺流程打破边界，根据技术等级划分类型，将原有与生产相关的部门进行颠覆式“再造”。优化6个平行节点，每个节点设1名节点管理员（简称“点长”），推行“点长负责制”。各节点对所承担的工作任务实行“三自一包”，三自即：自我管理、自主考核、自己当家；一包：包任务、质量、消耗、安全、环保、节能、7S。
     点长为各节点第一责任人，得到充分授权，他们可以自主灵活运用“以单定产”“计时计件工资制”等管理工具，使各自所负责的节点管理效能达到相对最大化。
     实施节点自治的前提是信任，管理者充分信任员工的能力和动机，节点成员充分信任点长，建立爱的关系，爱的管理，让员工从工作中找到归属。在确保企业原管理规章制度不变的基础上，公司对生产一线管理进行改革，撤销原有生产科室、车间班组，搭建平台，设定目标，赋予大家角色和责任。为确保有效协作，黑松林采用高速公路“全封闭、半封闭或开放式”形式，设立生产管理委员会，生产任务如需两个或两个以上节点协同完成，或单个节点发生应急情况，由管委会主任统一调度，快速反应。
［案例］灌装节点的老孙与小罗上班后照例将夜班生产好的产品取样送检，一切按照常规生产步骤操作：开启滤泵，泵到灌装釜内，待灌装通知单到达后开始灌装。谁知刚泵了不到十分钟，由于台风的影响，突然停电，结果耽误了一个上午，影响了客户提货。于是在当天的点长晨会上，大伙就此提出能否让夜间值班人员帮助灌装工泵一下料，提前做好辅助工序的工作，这样能提高效率。正是大伙的这个建议，有了接下来一系列的生产流程优化措施。
     以节点自治取代层级，设立平台型组织，是说服、启迪、引导的过程；也是让每一个员工从认识到认知再到认同，从认同到价值得到释放，变被动管理为自我管理，变“圈养”为“散养”，让员工基于自己的知识、技能与经验，自己把握、自己计划、自己判断、自己决策、自己负责，自己的事自己做主的过程。用目标、愿景引领员工，使员工切实在工作中感受到被尊重、被鼓励，愿意为公司共同信奉的价值付出时间和智慧，使管理变得简单有效。
     心力管理的“道”是通过员工工作过程中的一件件小事、一个个流程、一点点细节这种“器”来体现的。实践中，只要用心把管理的感觉和管理表达的通道打通，像设计高速公路一样采用跨线立交消除横向阻碍，员工的潜能就会自然流露、自行表现。心力管理从解决问题，提高素质入手，努力在人心上用功夫，进行心力开发，不断深入地、精细地激活个人和组织，这不仅是实行科学管理的必要条件，也为员工逐步实现自我管理打下了坚实基础。
    
自我锤炼——从被动成长到自驱动成长
     心力管理的精髓是“用心管理，管到心里”。节点自治实施的要点，是引导和帮助员工，让员工感受到信任与自由，把所有人的努力汇聚到一点，形成强大的企业精神。
     文化管理不是将文化做成管理，而是将管理做成文化。黑松林提出“四个人人”的自我管理目标，即“人人都是传道士，人人都是主人翁，人人都是管理者，人人都是责任人”。公司进一步深化、推行原先的“进二退一”管理法，“一把手”主动将财务借款、报销审批等签字权下放，由生产管委会主任负责审核签字。同时充分放权给各节点点长，谁主管谁负责，让他们有权力、有责任，努力让员工成为自己的方向盘。
［案例］一次月度财务例行检查，作为董事长，我对机修节点购物申报单上的一项内容存疑：更换液压油三桶1000元，换气泵一只800元⋯⋯合计2800元，哪有一桶液压油是333.33元这个价？再次翻看票据、节点申报单、管委会主任同意签字、财务复核⋯⋯白纸黑字，手续完整。这究竟是怎么回事？
恰巧修理叉车的王老板结账来了，我让车间管委会主任小丁将发现问题的申报单，连同发票拿到会议室 。王老板被问得一头雾水：“明人不做暗事，这是你们的申报单，我打电话让徒弟将你们的修理单送来。”一会儿，修理记录单送来了，王老板说：“你看，5月16日，黑松林，更换油泵一只800元，密封圈一只30元，更换液压机油3桶×250元＝750元⋯⋯修理费250元，合计2800元。”
看到这个情况，我顿悟，而丁主任仍然不明所以。
“问题不是出在王老板，而是你这个管理者啊！你看看人家王老板的修理单上三桶油每桶250元，下面还有一行字：修理费250元，你加一下总金额是1000元！”
“小丁啊，这三桶液压油1000元，不管谁看了都会心生疑点，你不弄清楚情况怎么能签字？虽然你只签了个名，但你却给这份购物单扣上一顶无形的虚假记账单的帽子！权力就是责任！你换位思考一下。” 我语重心长地说。
     创建自驱动企业文化，提升企业的自我组织、自我纠错、自我更新能力，实现员工的自我领导，不是靠“一把手”来驱动，而是要自我锤炼、自我生长、自我管理。在自驱动中，对待任何一件事，既要重视结果，又要关注过程，坚持以开放的心态接受别人的观点，冷静地与人坦诚沟通。达成目标的双赢思维，需要管理者明白自己的目的是什么？对方的目的是什么？如何做才能达成双方共同的目的？
     节点自治推行后，黑松林在此基础上又实施人性化的弹性考勤管理；还以结果为导向，采取“以要货单为计件，以每釜为计时”工资制，生产节点在确保完成交货无虞的前提下，实现“自我安排，自我掌握，自我考核”，最终以结果来衡量员工业绩。员工个人有特殊情况可按规定提出，经批准可自我调节工作时间或办理请假手续，月度工资按定额任务实际完成情况或计时工资进行自我考勤考核，让制度有为。
    
自我激活——从“修路”到“修心”
     心力管理的基本价值诉求是将企业员工的心之所及，转化为力之所达；将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源，并有效地进行集聚、发散和增效；不断引导员工在工作与生活中，善用其心，自净其心，消除恶心，增加爱心，发自内心，共同构建心心相印的和谐发展环境。
     修路先修心，修心必修行。今天，企业管理已经进入柔性管理时代，与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理强调要在研究人的心理和行为规律的基础上，做到有制有“味”，采用非强制性的、文化渗透的方式，在企业员工心中产生潜移默化的说服力。黑松林长期以来靠心力管理这把钥匙，充分发挥员工主观能动性，从而把企业家意志变为每个员工的自觉行动。由心力转化为生产力，由软实力转化为硬实力，实现从“人本”到“心本”再到“心力”的飞跃。
     黑松林的节点自治是通过心力管理不断挖掘调动人的积极性、潜能量，共同创造价值的一种尝试，重点在于激活、协同和自驱动。通常，满足于“做”，却忽略了做的结果，忽略了做的过程，将永远只会停留在“做完”那一步。既然做就要做好，只有让员工成为自己的方向盘，整个工作流程才会轻松，才会一步到位，形成良性循环。
     节点自治能够成功推行的关键人是点长，他们最大的优势是自我成长，是自己内在的生长能力。点长发现什么问题，就会解决什么问题，他们知道自己该干什么和怎么干。他们既是一线“指挥员”，又是现场“施工员”，一旦充分对其赋能授权，激活他们的管理潜能，便会有意想不到的收获。
     点长每天的“日课”通常由三部分构成：一是想法。围绕当日任务思考本节点工作，编制可行的计划。二是方法。围绕操作规程让节点成员进行班前安环自警、自检，思考采取什么方法可以高质量完成生产准备工作。三是做法。依据目标、要求、具体流程，保质保量圆满完成当日生产任务。点长还可以通过每日晨会、节点班前安环自警会、员工工作日记、节点每日大事记、微信平台等多种管理渠道，进行互相沟通、激励成员、提醒管控等，与员工在日常工作中形成信任关系，做到“我的节点我负责、我做主”，实行闭环管理。
［案例］一天，总经理“突袭”晨会。
“这是节点的紧急事故处理报告单。”锅炉节点的小石边说边将报告单放在会议桌上。报告单内容如下：
事件概述——8月2日晚上6点40分左右，钱××开叉车上货过程中，由于操作失误使叉车叉齿撞到卡车尾部，导致托盘上堆放的成品胶水桶坠落。
受损情况——破损4桶，损失白胶4kg左右。
处理意见——1.当事人深刻认识到了自己的粗枝大叶，自愿赔偿损失50元整；2.作为节点责任人负没有引导好手下的领导责任，自罚当月节点责任津贴100元。
报告单背面还附着老钱手写的几句话：通过这件事，本人吸取了深刻教训，依据公司制度，损坏东西要赔偿，本人自愿赔偿损失，在今后工作中一定加倍小心。
主持晨会的小丁表态，同意节点的自纠自赔意见。“请老总指示。”小丁对总经理说。
“今天的晨会短而精，细而实，处理问题给力。‘不知道明天干什么的人不是黑松林人’。刚才听了大家的交流，看了昨天发生的事故报告单，我为咱们黑松林人的知行合一点个赞。今天围绕这个事故，我给大家做个5分钟的微培训。”
“出现类似情况是无法避免的，一个公司不是不允许出错，关键是要通过分析，找到出现偏差的根源，并采取纠正措施预防再次出现。刚刚处理的流程与方法没错。但还有一点我提请大家思考，赔款、表决心不是目的，真正的目的是激活员工的潜能量。大家知道吗？香水中95%都是水，只有5%不同。管理其实也是一样，95%的东西基本相似，差别就在其中关键性的5%，而解决问题的方法和艺术就是这5%。”总经理停了停，“建议老钱的自罚款减半。与其死守赔款那扇紧闭的大门，不如让无意犯错的员工不去怨天尤人，而是知错感恩，为员工找到属于自己的那扇窗。香精要熬五年、十年才会加到香水里面，管理亦一样，只有经历过成长锤炼，才能形成我们独特的管理，独有的味道啊！”
晨会上响起一阵掌声⋯⋯
     企业，不是一个人的奔跑，真正能够让企业跑得更远的是赋能激活一群人。赋能的核心是减少自上而下的控制，让员工拥有更多的权力，不仅使个体或局部能力得到提升，更重要的是使组织的整体能力得到提升。让节点员工在自由的环境中独当一面，充分施展才能，员工的活力就会被进一步激活。
     有了员工的主动参与与自我激活，黑松林的生产管理委员会很快便找出生产管理的“盲点”，并进行针对性调整、优化。例如，让原有的三只1吨规模的反应釜“下岗”，改用一只5吨的反应釜进行集中生产、集中灌装，既方便了操作人员、节约了用汽量，又解决了灌装人员分散操作、不利于管理的问题。不仅如此，一线工人的创造性和主动性也被大大激发，机修节点自行设计，在储胶罐罐体上增加了观察视镜，让操作工在灌装时随时掌握储胶罐的储存量，大大方便了操作。
王阳明说：身之主宰便是心。心无外理，只要向里寻求，到心上体认，就可以获得所要。节点自治是考验脑力和意志力的活儿，不仅需要顶层设计，更需要集中智慧，挥洒汗水，一步一个脚印。这些年黑松林人用心力管理开拓的发展之路在不断发挥重要作用。■