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  《一位总经理的成长手记》系列(十四)当扯皮遇到执行力差(2020-09)  
企业管理杂志 发布时间:21-02-23        
   

对扯皮事件,法不责众自然说不过去,可“各打五十大板”后,这类问题就不会再发生吗?

 

文/宋子义



面对好不容易争取到的大客户首次订单,却没能及时交付,老板刘志良火冒三丈,立即找来相关部门的负责人追查原因。
营销部经理说,订单已提前两周报给了生产部,比正常供货周期还早两天,但生产部没有按时出货;生产部孟总接着辩解,生产部在接到销售订单后,就将物料需求计划提报给了采购部,但有个电镀件迟迟没有采购,生产部也是巧妇难为无米之炊;采购部经理则诉苦,采购部也在按计划采购,但这种电镀件需要先付款后定做,财务部说资金紧张,没钱支付;财务部总监解释,作为采购部就应该有能力赊欠,否则只要一个内勤就够了,再说也没人告诉自己这么急,如果知道的话,完全可以作为优先付款项。刘志良气愤地吼道:“你们都有理由,谁也没有责任,但最终结果呢?难道就该企业承担所有责任?”
刘志良责令李刚全权解决这次扯皮事件。事实上,采购部在竞聘结束后,由原来的7人优化为3人,并执行采购比价制度,乱吃回扣的混乱状态已得到扭转,这时刘志良就把李刚管理的采购部收归自己管理。
李刚非常理解刘志良焦灼的心情,几乎决定企业生死的订单中途出了状况,谁都会着急。
李刚在确认客户可以缓期后,亲自落实这批产品在各工序的实际进度,根据BOM清单,将所有涉及的零部件一律标注红色,品管部同步跟进,并督促生产部将排查出的计划中漏掉的部件,用24小时加班完成,食堂则安排夜餐值班人员,确保供餐。同时,李刚派人跟踪产品组装前的整体进度,确保电镀件以外的其他工件按时流转到各工序的待加工节点,跟踪人员定时向李刚、孟总及营销部经理汇报进度。在部署这些工作的同时,李刚还安排了张经理先赶到电镀厂家,盯着他们加班赶进度,自己随后带运货车赶到。相关车间随时待命,确保分批运到的电镀件能及时上线,由孟总在车间负责调度、协调。第一批零部件在凌晨3点运回,立即进行了加工组装,第一车组装好的零部件在凌晨5:46正式开始装车,然后陆续运往整车厂。
这次扯皮事件,让李刚看到了组织运营的各个断点,自己这种“救火式”的临时安排其实对组织于事无补。这件事,看上去谁都有责任,但又无法找出主要责任人,大家似乎都在按自己的职责办事。法不责众自然说不过去,可“各打五十大板”后,这类问题就不会再发生吗?这种物流、信息流和资金流的部门间链条传递方式,只要一个环节出了问题就会影响最终交货。经历的部门环节越多,累积的误差就会越大,也越难保证批批订单都如期交付。
从原因的角度看,是管理者的观念、职责、信息传递和考核的问题。从信息会议协调的角度看,会议上都会强调解决问题,主张“会速议,议速决,决速行”,但涉及责任问题时,会议就变成了大家维护自己观点的辩论场。其实所谓“会速议”就像很多管理理论一样,只是告诉大家该做什么、不该做什么以及为什么这么做,但并没有指明怎么做。从问题解决的方面看,“扯皮”常用的解决办法是界定清晰的责任,确定工作流程,然后跟进考核。但在管理中,各种问题层出不穷导致制度越来越多,而制度再多也难以面面俱到。
从这件事情来看,在各自为政下,只有营销部和老板在为最终结果负责。但问题是,在缺少了ERP平台信息共享的情况下,只能靠一级一级的信息传递,等营销部知道最终结果时,也许一切都来不及了。退一步说,即使营销部事先知道了某环节出了问题,又有什么用?这些环节并不为营销部所管控,他们也只能靠协调或层层汇报来解决,但有可能下一道工序又面临类似情况。最后结果没达到预期,各部门就开始相互推诿。
李刚开始思考整个扯皮事件的动因:
1.谁造成订单延迟?是各部门主管,他们的工作过程导向和安排决定了工作产出的内容和进度。
2.“头疼医头,脚疼医脚”式地解决扯皮事件,对组织运营没有多大的实质意义,甚至每次“救火”都是对组织的一次伤害,那如何才能让扯皮事件“一揽子”解决?从观念上说,显然需要各级主管提升工作主动性。
3.有效的考核至关重要,但在考核体系并不完善的情况下,如何才能让各部门主管主动负责?可以让他们在大众面前“亮相”公开汇报,在外界压力下加强他们的责任心。
4.解决了心态上“想做”的问题,还要“会做”,这需要匹配相应技能。订单的内涵可拆解为四个要素:交期、质量、成本(费用)及人均产出。只要各部门将这四个指标不断精进,就是为订单负责。因此,各部门当月的运行指标要与目标、同期、上期的指标对比,出现差异就分析原因并拟定措施,当然也要汇报总结和计划。这些内容可采用“月报”的方式,公开汇报。
5.正向的问题解决了,还要建立负面清单制度,也就是牵扯以上要素的部门间投诉应该与经理的收入挂钩。为防止报复性投诉,所有投诉要一式三份,本部门、被投诉部门和企管部各一份,并由企管部事前制定投诉分类分级管理制度。
6.一道工序的管理者一般只能了解上道工序的情况,对上上道工序的情况根本不清楚,因此只有实现信息共享,才能让大家知己知彼,防患于未然。由于公司没有完善的ERP系统,这些信息可以在OA系统上展示,让所有相关人员能第一时间看到需要的信息,同时每道工序在转序节点前进行预警,凡没按期转序的,各节点都能看到红色预警,也避免各部门浪费大量精力来查看其他工序的情况。
7.各工序有了预警信息,但自己未必有能力解决,因此还需要召开联席会议,也就是每天的碰头调度会。这个会议可以安排在下午下班前一小时召开,便于各部门会后有时间安排紧急任务,会议可由生产部经理主持,营销部跟单内勤参与跟进,采购、品管、仓储、物流等部门参与。主持人有权直接调度、安排参会部门的工作。
李刚将这些思考整理成书面制度,在这些措施陆续实施过程中,竞聘也进入尾声。
在外聘和竞聘的管理人员到岗后,组织结构也顺利调整,生产部副总由外聘的职业经理辛总担任,财务部经理、品管部经理等管理岗位都陆续进行了调整,以前负责生产的孟总则调任负责党建工作。
作为传统制造企业,如果没有令行禁止的执行力系统是很难打造无坚不摧的高效团队的,也无法确保长期稳定的产品质量和服务。李刚感觉此时时机已成熟,可以构建执行力系统了。
李刚先安排企管部拟定关于员工守则的意见征求启事,内容包括最基本的、容易执行的穿戴工作服、开会不迟到、离岗后关闭电源等常规性要求,然后下发至各部门征求意见。员工守则修订完后,就进入了学习培训的第二阶段,因此在下发守则时,企管部要求各部门自行组织学习,并告知在一周后从各部门随机抽取人员参加考试,成绩按个人成绩和部门人均成绩两种方式排名,对这两项排名的前1/4员工进行奖励,对后1/5员工进行处罚。部门人均成绩的奖罚责任落实到直接主管头上。
在公布成绩和实施奖罚后,就进入了守则的正式执行阶段。
按预定计划在检查环节上,李刚将检查权和处罚权分开,检查人只检查、记录现象,没有处罚权,被检查者若有异议可到处罚人那里投诉;处罚人只需根据检查结果,对照守则执行。这样既避免了作弊,也化解了矛盾。为确保检查的公正和力度,检查人由一名对公司人员还不熟悉的新员工担任,李刚给该岗位单独制定了相应的管理制度,并定期更换检查人。
为了确保检查的有效性,防止违纪者找理由纠缠,检查时采用“检查三部曲”:首先,问眼前的违纪是不是事实?只需回答“是”或“不是”, “是”就签字,检查人只管记录事实;如果再继续纠缠,就进行第二问“部门是否组织过学习?”如果没有,责任不由该职工承担,而是由主管承担;如果还在纠缠,就进行第三问“是否知道制度中有这条规定?”如果不知道,除了罚款再对其进行补考。譬如,查到员工没戴工作证时,只需问他没戴工作证是不是事实?承认是事实就签字,如有特殊情况去找执行人解释;如果不知道,则要追究其上一级主管的宣贯失责。
为了避免员工对罚款产生误解,对查到的第一次违纪只是公示,没有经济处罚,但第二次则罚款10元并公示,第三次罚款100元,第四次及以后是罚款500元。违纪处罚一律连带违纪者的直接上级,处罚额为违纪者的20%,同时各部门进行排名公示,每月对排名再次进行奖罚。
随着守则的执行,公司的纪律和风气出现好转。以开会为例,之前参会人员拖拖拉拉,现在无人迟到,并且李刚和老板刘志良也都因工作服或椅子归位不及时被处罚过。
        执行力系统打造完成后,企业效益大幅提升,管理在一步一个台阶地走向正规。此时,刘志良之前给李刚承诺的8%以上的股份,已经远远超过了200万元,未来更是不可限量。在李刚信心满满地继续大展宏图时,他隐约感到自己的权力正在被削弱,汇报工作时老板也虚于应付,就连之前承诺报销的MBA费用也没有了下文……■
 

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