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    理论前沿    
  向赋能型组织转型(2020-08)  
企业管理杂志 发布时间:21-02-23        
   

文/孙文



【内容摘要】数字时代,传统组织向赋能型组织转型已成为必然,本文以赋能型组织的一般特征分析为基础,提出了企业向赋能型组织转型的基本路径,助力组织变革,为我国企业特别是能源企业提供参考和借鉴。
【关键词】赋能型组织  组织变革  组织赋能


     近年来,信息技术的快速发展给企业带来机遇的同时也带来了新的挑战,市场和客户的易变性、不确定性、复杂性、模糊性等特征凸显。在这样的背景下,传统的组织结构在推动生产技术进步以及提升劳动生产率方面起到了积极的作用,但在面对创新性工作时,难以调动员工的主观能动性及创造性,在实现管理能效最大化方面还存在一定不足。
     本文以能源企业向赋能型组织转型为例,旨在探索提升企业应变能力的管理新模式,从而推动能源消费、供给、技术、体制变革和国际合作,落实国家能源安全战略,更高效地服务于经济社会发展。
    
赋能型组织的基本特征
1.赋能型组织的核心是激发组织和人的活力。赋能型组织有效改变了传统组织等级森严、管理层次多等结构特征,创新地以激发组织和个人的自驱力为目标,通过提升能力来释放组织和人的活力,从结构、模式、机制等方面实现组织变革。赋能的形式是赋予权力,放手让员工自行决断。
2. 赋能型组织是敏捷适应环境变化的网络化组织。赋能型组织是以分权为特征的去中心化组织,在这种组织形态下,通过将大型组织拆解为无数小型的赋能团队,并对最接近市场的组织端点和小团队充分授权,将外部环境变化的一般响应路径演变为“市场—组织端点—市场”,从而使组织更加灵敏高效地应对变化。此外,赋能型组织从结构上更多地表现为由相对独立的组织端点链接而成的网络化组织,这些组织端点之间以平行关系为主,弱化了层级关系,更加注重信息共享和协作支持,化解了“谷仓效应”。
3. 赋能型组织是共享开放的生态系统。赋能型组织既遵循一般的市场逻辑,也强调生态逻辑,注重组织与环境的相互影响、相互制约、相互促进,体现了帕累托原则的共赢效应,通过信息共享、协作支持、开放平台等赋能机制,实现整个组织系统和系统中各个小团队的能力提升和绩效福利改善。赋能型组织不但实现内部的开放共享,同时也作为组织生态的积极建设者,保持对其他外部组织的开放性,实现与外部组织的相互赋能。
4. 赋能型组织是行业发展战略方向的推进者。把握行业本质是企业生存发展的基本要求,赋能型组织的一个重要任务就是实现行业及行业间组织的赋能,共同塑造行业发展的正确方向。以能源企业为例,建设赋能型组织的一个重要目标是为能源行业发展提供更加有效的驱动力。能源企业应紧紧围绕绿色发展理念,积极引导能源需求,优化调整能源消费结构,大力发展清洁能源,推动能源供给侧结构性改革;提升能源自主创新能力,以突破能源重大关键技术为重点,主动适应能源体制改革,构建有效竞争的市场结构和市场体系。
    
向赋能型组织转型的基本路径
     从组织变革的视角看,需要紧盯赋能型组织的基本特征,结合企业实际,把握好向赋能型组织转型的核心要素与路径。
1.塑造赋能型的企业文化。赋能型组织建设的过程也是企业文化重塑的过程,要把赋能作为企业文化建设的核心内容,形成共同的价值观,渗透到组织中的每一个团队、每位员工,使之变成自觉的组织行为。赋能文化包括充分授权、开放包容、平等交流、信任支持、承担责任、自主决策、分享信息、技能发展、鼓励创新等内涵,通过这些文化要素充分激发各类组织和个人的活力和战斗力。
2.改革行政化的组织构架。赋能型组织需要扁平化、网络化的组织架构与之匹配,传统的等级森严的行政化组织构架需要被打破。在大型企业集团中,要实现组织赋能,一方面要减少管理层级,另一方面要实现决策权力下移,集团总部要减少对具体生产运营的过度干预,让决策者更接近市场和现场,充分发挥基层对市场敏捷反应的优势。
3.建立基于心理契约的劳动关系。赋能型组织更注重心理契约建设,企业与员工以及员工与员工之间,是平等的合作关系,形成了一种信任机制,充分授权成为赋能型组织的核心特征。因此,企业要建立以心理契约为核心的劳动关系,以承诺和信任为基础,在员工和组织之间形成责任和义务组合。
4.通过数字化实现技术赋能。要充分利用大数据、云计算、人工智能等先进信息技术,对企业进行数字化、智能化改造,建立信息共享和分散控制的大数据平台,发挥现代技术优势,促进工作效率的提升,从而大幅度提高决策效率和工作精度。例如,国家能源集团大渡河公司创新开展“智慧企业”建设,将先进的信息技术、工业技术和管理深度融合,实现管理的数字化感知、网络化传输、大数据处理和智能化应用。
5. 建立OKR战略目标管理系统。赋能型组织对企业战略的贯彻落实更为深入,赋能型组织能够有效凝聚企业与员工的发展合力,将管理团队和成员行为与企业愿景紧密关联,通过OKR管理方法和工具,明确企业和管理团队的“目标”以及每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR可以在整个组织中共享,组织成员在共同的目标、行为准则和价值观的前提下合作,促进内部资源的流转、共享,提高组织效能,促进整个组织内资源的整合,提高企业管理的核心竞争力。
6.对组织变革进行系统思考。作为关系到国家能源安全和国民经济命脉的国有企业,我国传统能源企业肩负着服务国家经济社会发展的责任,推动转型发展既要着眼于企业经济利益,也要服从并服务于国家能源战略和结构调整的需要。因此,为高效推进传统能源企业转型发展,通过建立赋能的系统性管理思维,把赋能作为企业管理提升的探索路径,贯穿于企业管理的各个主体、各个环节,形成全方位、立体化、多层次的赋能体系。
    
结论
     本文对企业向赋能型组织转型的路径进行探索研究,以赋能型组织基本特征分析为基础,提出了赋能型组织建设的关键要素和实现路径,进一步阐明赋能型组织对企业管理所带来的积极作用。■


主要参考文献
[1] 斯坦利·麦克里斯特尔(美).赋能:打造应对不确定性的敏捷团队[M].北京:中信出版社,2017:73-75.
[2] 杨国安,李晓红.变革的基因:移动互联网时代的组织能力创新[M].北京:中信出版社,2016:238-240.
[3] 孙贤伟,崔新坤.知识经济下企业组织内部网络化[J].大连海事大学学报(社会科学版),2008(12):84-87.
[4] 陆玉凯,罗莎.VUCA背景下企业组织结构的网络化变革[J].管理观察,2019(32):46-50.
作者单位 国家能源投资集团有限责任公司
 

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