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    方法    
  用表单教会员工“如何做”(2020-08)  
企业管理杂志 发布时间:21-02-23        
   

员工作业时,只需要严格遵照表单既定的步骤和内容来执行,让复杂问题简单化,从而达到“只有规定动作”“令行禁止”的效果。
 

文/张冰



关键词:表单管理  精益管理  制度落地  JIT  标准化作业  工位看板

     公司由精益生产进入精益管理阶段,工位是实现各项精益管理工作的载体,载体建设是所有精益管理工作的落脚点,也是精益管理工作能否取得实效的关键内容。在现有管理机制下,七大任务(安全环境、生产、质量、人事、设备、成本、信息)管理制度难以直接在具体工位落地,需要一个有效载体及实施路径。在精益生产的JIT生产方式中,看板表单管理是最重要的手段之一。通过管理制度表单化,使七大任务管理制度在生产现场可视,从而明确七大任务管理制度在工位上的具体要求,以表单为有效载体促使各项专业管理逐级落地。
    
一、照单执行,化繁为简
     为避免制度总是在“考试前”与“出事后”才会受到重视,制度就不能一直处在修订阶段,总是被拿来学习而不用于指导工作,必须找到让制度更好地为工作服务的执行方式。表单管理是解决制度执行问题的可行性方法,表单以直观的图形或简洁的文字将制度执行中的关键节点予以体现。同时表单的制定过程本身就体现了对制度的理解和对过往经验的总结,它是制度的另一种表现形式。表单管理是以工作表单为载体,将文本制度要求作为表单的执行内容,将制度规范用表单的形式呈现,遵照表单中项目和步骤执行的过程就是遵章实施的过程。
     员工通过学习文本制度理解表单的工作过程,在作业时,只需要严格遵照表单既定的步骤和内容来执行,让复杂问题简单化,从而达到“只有规定动作”“令行禁止”的效果。
     表单管理突破了企业基础管理的传统思维逻辑,通过降低遵章(执行)成本,缩小与违章成本间的差距,解决了长期困扰管理者的制度如何“落地”的问题,实现了“决策者满意,执行者愿意”的多赢目标。同时需要指出的是,表单管理绝不是对文本制度的否定。相反,文本制度与表单管理两者不可或缺,共同构成了制度形成到执行的全过程。
     表单管理可以通过信息技术更好地提高管理质量和效率。近年来企业管理实践中已大量采用系统的标准表单。标准化表单管理要求管理者与被管理者直接参与填写、核对和确认,因而会使管理更加有效。同时它与信息化管理环环相扣,信息化管理的文件几乎都是以表格形式出现的。另外标准化的管理表单清晰、简洁、所表达的内容一目了然,是企业管理中简便、高效的文件处理模式。
    
二、表单管理三特性
1. JIT特性(准时性)
     JIT(Just In Time)思想是精益管理思想的重要组成部分,也是改善生产流程、提高生产效率的有效途径。JIT就是通过拉动作业方式来实现在必要的时候生产必要的产品,防止生产滞后和过量生产,其主流含义是避免任何不必要的“浪费”。
2. 标准化作业特性
     表单管理的标准化作业特性主要体现在三个方面。一是人:依照表单操作规范化;二是事:表单制定、审批流程化;三是物:表单样式、排版规格化。标准化是实现表单管理的基础:首先,标准化直接为表单的制订和审批在质和量的方面提供共同遵循和重复使用的准则;其次,必须通过制订、贯彻和实施标准,建立起系统的、可控的、符合客观规律和行为科学的最佳秩序。
3. 流程化特性
     流程是表单管理运作的基础和驱动力。一个表单管理中不同部门、人员和事件都是靠流程来进行协同运作,流程在流转过程中可能会带着相应的数据信息,如果流转不畅将导致表单管理运作不畅。同样,表单管理也是一个动态的流程运作过程。宏观方面,运行维护人员手执表单执行表单并不是表单化管理的全部,表单管理还必须有制订、审批及执行后审批等相互配合形成PDCA循环管理;微观方面,表单中所有项目应该可靠衔接,任何的错、漏、乱都会导致单个表单的执行受阻或者说执行缺陷。
    
三、表单管理实践
     在表单管理实践中,不论何种表单在制订过程中均需要通过认真学习原有文本制度,思考业务流程重点控制的要点,系统分析并合理选择最优方案,通过表单模板化体现管理者思路,提高工作效率。每一张表单制订的过程本身就是对管理者的管理思路和工作经验的总结,为此需要组织专项培训,使表单的编制人员能更好地理解表单的实际管理意义,并在实践中不断收集各生产单位使用意见及建议,多次组织相关人员研讨,不断优化现有看板表单。一般来说表单管理有以下基本要求:
     一是表单与组织架构、制度、流程具有一致性,表单的责任部门、岗位、人员与公司当前组织架构、岗位设置和责权分工保持一致,表单所反映的承载业务的组织、岗位、人员权限等要简明、清晰。流程表单要反映工作过程,让谁做,怎样做要规定得非常清晰,又要控制住整个业务流程的全部风险。表单是管理工作的实施证据,在表单上签字的同时就表示自己对所完成的工作承担责任。
     二是表单与制度的管控要求保持一致并且进一步细化,表单能清晰地反映流程节点以及节点间的相互关系(时间、逻辑关系),表单业务功能清晰准确,覆盖关键节点和控制过程,表述准确、高度简洁,无使用障碍。
     三是业务表单要具有逻辑延续性,一组表单关联后既能还原业务发生的全过程,又能完全符合制度内容要求。同类业务的表单应当具有唯一性,相似业务的表单必须合并同类项。不同部门间的同类业务表单具有基本一致性。表单的字段囊括业务的主要属性和业务需求,具有逻辑完整性。同时必须包含全部控制活动所处业务节点的运行轨迹。表单(或一组表单)承载业务的全部主要节点,尤其是关键控制点。单个表单一般只针对一项业务的某一阶段。
     四是表单填写规则及质量要求应当具体,可操作性强,栏目设计应合理有序,按时间顺序或事物发展的过程展开,有逻辑条理性。表单编制的内容应包含对时间的要求、填写人员的要求(如制表人、填写人等)以便于明确填写过程及区分责任。
     五是表单应当经公司各相关方仔细研究并得到广泛的认可后,固化到公司现有制度中,使其具有权威性,不能临时、随意地增加表单。表单变更(包括修订、废除)要严格执行变更流程,并作记录。工位目视板表单明细如表所示。


    
四、表单是企业制度的结晶
     经过实践验证,以表单为有效载体促进各项专业管理逐级落地,是积极可行的。工位依托表单管理反映了企业制度与企业所执行任务之间的关系,因此提高企业生产水平的当务之急是教会工位内员工“如何做”。“制度如何反作用于生产实践”是切实提高企业生产水平的关键。表单是企业制度的结晶,为“如何做”提供了最直接的依据,能有效指导生产实践,极大降低执行成本,持续强化遵章习惯。因此,依托表单管理来落实七大任务管理制度不仅有效解决了“如何做”,还架起了企业制度与生产实践的桥梁,为公司实现工位制节拍化流水线生产方式提供了有力支撑。■


主要参考文献
[1] 王立峰,李旋.基于LM模式下的表单化管理开展班组建设[J].管理观察,2013(32):159-160.
[2] 乐勋,杨益晟.表单化管理国内对比研究[J].时代经贸,2011(35):111-112.
[3] 陈立东.精益生产方式看板管理研究[J].企业文化旬刊,2012(8):247.
作者单位 中车大连机车车辆有限公司
 

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