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    管理创新    
  华电国际深圳公司“1+4”精益管理体系(2020-08)  
企业管理杂志 发布时间:21-02-23        
   

以问题为导向,从“生产经营管理要干什么、怎么干、如何干好”入手,着重把握“战略引领”“四个构建”,加快形成系统完备、科学规范、运行高效的治理体系。
 

文/李勃
 

关键词:华电国际深圳公司  精益战略体系  精益管控体系  精益业务体系  精益激励体系  精益标准化体系

     华电国际电力股份有限公司深圳公司(以下简称公司)针对电力市场竞争日趋激烈,燃气价格、电量、电价等多重因素挤压电力企业盈利空间的不利因素,积极探索企业管理有效模式,初步构建了“1+4”精益标准化管理体系。该模式运行以来,公司综合实力显著提升:2019年,公司利润完成率为 763%, 13项生态指标、8项安全管理指标、5项环保管理指标、8项依法治企指标全部完成。
     推行该模式前,公司存在四个主要问题:一是管理机制不活,发展动力不足,运行效率不高,市场意识、成本意识和效率意识相对薄弱。二是与集团一流公司对标,公司在生产经营能力、管控效能等方面还存在较大差距。三是生产运行质量不尽人意,企业应对市场波动的能力还需增强。四是安全管理存在薄弱环节,不安全事件时有发生。为此,公司坚持以问题为导向,从“生产经营管理要干什么、怎么干、如何干好”入手,着重把握“战略引领”“四个构建”,打造了“1+4”精益标准化管理模式(如图所示)。

一、构建精益战略体系,实施战略引领
     一是战略制定。明确“全力开拓热力市场,大力推进优质燃机‘热电冷多联供’项目,积极拓展海上风电,发展上下游产业和新兴能源,积极推进综合能源供应服务商建设”发展思路,坚持科学合理、适度超前原则,对标国内外一流同行企业,以《粤港澳大湾区发展规划纲要》《中国华电集团公司服务粤港澳大湾区工作方案》等发展规划为指导,制定公司中长期发展战略规划,其涵盖企业发展、安全管理、设备管理、环境保护与技术进步、经营管理、财务管理、人力资源开发与技能培训、企业文化建设等子规划。
     二是战略落地。战略目标能否落地,关键看执行力。公司抓住提高中高层执行力的“牛鼻子”,建立“认清自己-了解别人-严守纪律-使用工具-建立系统-寻求简单-强化意识-养成习惯”管理模式,发挥中高层带头、表率、指导、监督、奖惩作用,构建与战略管理相适应的管控、流程、绩效、专业、标准化体系。
     三是战略调整。基于外部形势复杂多变的状况,公司建立战略评估调整机制,采用SWOT等战略工具不断评估优化战略规划。紧盯年度重点任务目标,结合外部市场环境,每年初调整战略规划;如遇重大战略变化,则随时启动调整机制。


    
二、构建精益管控体系
     一是根据基建转运营需要,调整组织机构,明确各层级职责权限。公司增设市场营销部、新项目开发部,撤销工程技术部、生产准备部,新设生产技术(维护)部、发电部。职能管理部室由原来的12个精减为9个,同时压缩了管理层级,实现了扁平化管理。以发电供热主营业务为主干,按照《权责清单》明确各层级职责和权限。二是强化制度建设,精减业务流程。将经营管理理念、依法合规、风险管控等当前重点任务要求融入制度条款、业务流程,并通过信息系统固化,实现靠制度管理企业、控制风险。精简业务流程,简化审批手续,突破束缚公司快速发展的体制机制瓶颈。

三、构建精益业务体系
     波特的“价值链”理论揭示,企业之间的竞争,是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。公司根据管理现状和运营水平,构建企业精益价值链。一是单点改善。从营销管理、安全生产、计划管理、预算管理、工程管理、采购管理、成本管理等主营业务关键环节入手,研究确定公司级重点精益项目,成立精益管理小组,建立课题主人制。打破部门界限,统一调配人员和资源,集中力量实现重点突破。二是以点带面,全面提高。将精益项目单点改善逐步延伸至企业管理全价值链,通过寻找差异化优势、实现价值链重组或整合,促进企业内部“产销运”各环节协同优化。

四、构建精益激励体系
     一是组织保障。公司设立绩效领导小组和工作小组,负责绩效工作决策、部署及整体推进。下辖班组的部门成立部门绩效管理小组,负责开展部门绩效工作。各部门设置兼职绩效管理人员牵头负责本部门绩效工作。定期将绩效管理成熟作法、创新成果编写成配套制度予以固化,确保管理模式实施效果和长效运行。二是体系构建。采用思维导图等工具、方法,对现有绩效考核运行现状进行分析,基于考核对象、周期、模式、结果和管理流程,按分级分类、简单易行、日常考核、年底综评的原则,构建指标体系和绩效结果应用体系。三是绩效结果应用。坚持公平正义,充分注重绩效结果在薪酬分配、奖金发放、任职资格评价、培训与开发、员工职业发展方面的应用。加大绩效结果在岗位晋升、竞聘和岗位调整的权重占比,通过推进“AB 角”制队伍建设,优化岗位人员配置,建立平等竞争、择优录用、能上能下的岗位竞争长效机制。

五、 构建精益标准化体系
     一是完善体制机制,成立制度标准化委员会及办公室,负责公司制度标准化决策、督导、检查、奖惩等,推动精益管理成果、经验、做法等及时在公司制度标准里进行固化,将固化结果作为重要绩效考核指标纳入公司绩效管理。按照“公司战略—管理制度—作业标准—信息系统”的层层依从关系,做好制度的系统性设计,完善制度体系。二是建立健全制度标准体系,根据集团公司制度分级分类管理清单,建立健全公司制度分级分类管理目录。以“中电联标准化良好行为认证标准”为指导,健全公司技术标准、管理标准和工作标准。推进标准化信息建设,建设电力企业标准化工作信息管理系统,实现制度标准化在线、实时管理。三是强化制度标准执行力和能力建设,建立健全督导检查机制,以部门(专业)月度自查评价为主,公司定期开展督导检查(抽查),按照查评标准打分排序,对前三名、后三名分别进行奖励与惩罚。结合集团公司制度分级目录,构建完备的制度体系框架。四是充分利用现有的“制度+作业标准”文本体系,用制度规范业务和流程,用作业标准落实管理制度、技术标准、风险管控的具体要求,形成能直接指导员工按步骤开展工作的规范体系。以改善优化为要求,构建高效协同的管理体制机制,结合全面提升运营管理水平、合规管理体系建设等工作,进一步改进优化原有的制度体系。■


作者单位
华电国际电力股份有限公司深圳公司
栏目主编 韦敏

 

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