文/王永乐  高志雄  赵国梁  陈永祥

关键词：北创公司车辆厂  车间  自主管理  连带考核

     包头北方创业有限责任公司车辆厂（以下简称车辆厂）从提高自主管理水平入手，创新性地提出五级连带管理考核体制，扭转了车间管理被动局面，确保了各项生产任务能够在安全的环境下高质量完成。
    
推行分级连带考核的背景
     机械制造行业的生产车间(简称车间)是企业创造效益的核心环节之一，也是其他业务部门管理落地的终点站，其主要任务是完成各项产品的生产。在生产过程中势必伴随着安全、质量、现场管理等专项管理，车间一般会相应设置专职的管理专员从事职能管理工作，而落实各业务部门管理要求的主体，是车间各级管理人员和一线职工。但车间在执行各专项管理要求时，普遍存在以下问题：
1. 重生产、轻专项管理
     车间管理人员和工人往往都存在赶工心理，他们注重生产经营任务的完成，对安全、质量等工作却抱着“有人抓、有人管，不出事就行”的心态，在操作者看来，做一些安全和质量要求的动作会耽误干活，从内心对这些要求产生了一定的抵触心理，因此对安全和质量等工作不重视。
2. 意识松懈
     车间管理的重点之一是管人的思想意识，职工在执行生产任务过程中，安全、质量等意识不强，执行上就会出现有章不循、屡查屡犯的问题。之所以如此，原因有三：一是心存侥幸。尤其在安全管理方面，一些职工总认为事故不会出在自己身上。有的职工以前违章冒险后没出事故的体验也会强化其侥幸心理，认为违章操作不一定会出事故。殊不知人的生命和健全的身体只有一次，一旦发生伤残甚至工亡事故，后果不可挽回。二是从众心理。有的职工看见别人违章，认为自己也可以违章，这种从众心理会把整个集体的遵章守制水平拉低。三是有人做“老好人”，被人情“绑架”。有的班组长发现班员有违章行为时，他会提醒一下，但若违章者不听劝阻他就会听之任之，这种“好人主义”对淡化职工遵章守制意识起到了“帮凶”作用。更有甚者，有的管理人员还为班组违章行为“站岗放哨”，如发现其他检查人员后，马上提醒违章者按要求工作，没人监管时那些职工接着违章。另外，现场发现违章行为，一般情况是就地纠正，但有的管理人员碍于面子，就没有做到事事处罚、小惩大诫，结果却使操作者认为“有错马上改还是好同志”，犯错基本没什么代价，虽然一段时间后会有人被业务管理部门抓典型，重重的惩罚一次，但是毕竟次数较少，违章者又会自信地认为被处罚的人不会是自己。
3. 车间自主管理不到位
     车间除生产管理外，其他管理基本依靠其他业务管理部门，没有形成有效的自主管理机制。其他业务管理部门不可能时刻盯在现场，即使车间内装满摄像头，也只能起到在事后追责过程中判断是非的作用。依靠他人管理只能做到定期抽查，发现问题后加重处理，期望达到“罚一儆百”的效果，往往事与愿违，存在管理不到位的问题。车间自主管理如果不能很好地发挥作用，就一定会导致生产过程管理失控、隐患滋生，在不确定的时期可能会发生不可挽回的损失。
4. 制度执行力不强
     一般来说，各项制度和要求是根据现场实际情况制定的，但是其中也会存在部分制度适应这个车间而不适应那个车间的情况，管理部门不可能对每个车间区分得非常仔细。如果将各种制度和要求不加区别地执行，会让职工产生逆反心理，导致全部制度都不接受。而且车间工人以干体力活儿为主，对于制定的规矩往往不重视，又或者由于理论水平有限、文化素质较低，对于管理人员强调的事不能认真听取并理解，往往会出现你说你的，我做我的，造成有章不循、屡查屡犯，执行力低下。

    
建立车间分级连带管理考核体制
1. 建立分级管理体系
     一般来说较大的车间会按照工序分出不同的作业区，每个作业区由一名作业区长统筹安排工作。这类生产车间的职能管理人员分为五个层级（视具体情况而定），分别是车间主任、副主任、专员（安全员、质量员、现场管理等）、作业区长以及班组长。
     为发挥车间各级管理人员主观能动性，车辆厂建立分级连带管理考核办法，即发生问题时，既要对直接责任者（操作者）进行处罚，同时根据发现问题的层级来确定被连带处罚人员。车间外的其他业务管理人员发现的问题，五级人员全被连带处罚；车间主任发现的问题，连带处罚副主任及以下四级人员；车间副主任发现的问题，连带处罚专员、作业区长和班组长；专员发现的问题，连带处罚区长和班组长，以此类推。
     各级管理人员发现的问题考核到班组。班组长有义务找出造成问题的责任者，如果能够明确责任人，班组长分担操作者考核金额的10%，如果不能明确责任人，班组长则分担考核金额的50%；作业区长连带处罚金额为被考核操作者的30%，专员连带处罚金额为被考核作业区长的30%，对副主任和主任的处罚金额等同于专员，如图1所示。以上比例可根据具体情况进行调整。
     同时，鼓励操作者发现问题，以激发员工主动发现问题的意愿，畅通其反映问题的渠道，形成良性循环。具体的做法为在奖励问题发现者的同时，连带奖励作业区长和班组长，对于该问题的整改过程可按派工处理，不再进行连带奖励。因现场检查是各级管理人员的本职工作，故不对其发现问题进行单独奖励。月底汇总问题时，对本月检查情况做书面总结，包括完成多少生产任务、查出多少问题、整改了多少隐患、外部争取了多少奖励等，由主任、副主任、考核人员组成的考核小组根据工作情况讨论后对其进行集中奖励。
2. 运用统计数据分析改进自主管理
     各个专员负责问题点或奖励项的采集和统计，采集的途径不受限制，主要为日常检查、内外部各项检查、微信群等。建立包含班组长以上的五级管理微信群，各级管理人员发现的问题发到微信群，以便一线人员及时看到现场发现的问题并及时改正。专员每周翻阅微信群，书面统计问题及其发现者，以周报的形式将问题和奖励项书面化，形成数据包。
     周报发至微信群，一方面可以方便各级管理人员的理解和传达；另一方面能使职工清楚地意识到存在的问题，方便查找、总结和改善各类问题。车间每周召开综合会，专员对周报内容进行通报，周报同时也是连带考核的依据，形成了常态化管理机制。
3. 通过互动交流提高执行力
     车间各个作业区每月至少召开一次集体座谈交流会，由作业区长牵头，车间领导参加，梳理本作业区的问题、需要特别注意的事项、需要改进的地方等，对全体职工进行一次再教育。这一方面可以增强团队凝聚力，也为职工表达自我提供了渠道，如图2所示。
     为强化班组建设，规范班前会记录，各级管理人员在日常检查中，要明确指出需要在班前会传达的内容，同时要求班组长在班前会前整理会上要讲的内容，车间领导定期检查班前会记录本，促使各项要求能得到有效传达。对于重点问题和习惯性违章，要求在班前会连续进行3〜5次的重复传达，以起到加深职工印象和改变习惯性违章的作用。
4. 强化宣传教育，确保信息有效传达
     各个业务管理部门的要求最终要落实到一线职工的身上，如此繁多的内容如果直接用微信转发或者连篇累牍，只能是走形式。为使宣传教育取得实效，要求各级管理人员传达重要内容时禁止直接转发，必须对所要传达的内容做到自己首先理解、掌握、吃透，然后摘选相关内容，用画重点、列清单的方式，简洁明了地进行有针对性的传达，以便职工掌握，并起到良好的宣传效果。另外，对于职工应知应会的内容，要定期抽查并使之成为常态，以督促职工自主学习、有目的的学习。
     总之，一个车间是一个整体，从管理的角度将各级人员关联起来，使其由置身事外变成拧成一股绳、劲往一处使，共同解决出现的问题，集中力量高质量完成任务。■

主要参考文献
[1] 王伟文.国有企业车间管理和班组管理的研究[J].硕士学位论文,2008.12-23,35-42.
[2] 孙浩然.现代企业车间管理[J].学术研究,2014(03):252.
[3] 高河.加强车间管理提高生产企业经济效益[J].中国井矿盐,2012(03):34-39.
[4] 莫锦相.如何有效地推进车间管理工作[J].吉林农业,2011(06):312-313.
作者单位 包头北方创业有限责任公司