文/本刊记者  韦敏

关键词：魏龙峰  新美达  综合竞争力  良性发展  融资风险

     在充分竞争的行业，企业如何成为行业领军企业并保持长盛不衰？相信这是很多企业家关注的话题。围绕这一话题，本刊记者与国内冷轧板行业领军企业的老板——山东新美达科技材料有限公司董事长魏龙峰展开了一场对话。
    
综合竞争力是新美达安身立命的本钱 
记者：新美达冷轧二期项目如果按国际同行的速度来建设，约需三年时间，而你们却只用一年时间。这样的高速度来自哪里？
魏龙峰：跟国企、外资企业相比，我们的决策效率是比较高的，或者说我们是因为“船小好调头”才会有这样的高速度。国企、外资企业做这类事情需要走较长的决策流程，如需要调研，还需要经过层层审批。
记者：程序与效率有时候是一对矛盾体，为保证重大决策的质量，必要的流程还是需要的。当然决策时间过长有时候会使企业“贻误战机”，所以需要在程序与效率之间找一个合适的平衡点。
魏龙峰：二期工程之所以可以这么快达产，有很多先决条件：一是有一期工程的经验可借鉴。也就是说二期项目不是从零开始，不是投资一个新产品、新的行业，而是在一期工程基础上的改善与提高。新美达一期工程经营了这么多年，为二期项目加快建设步伐，进一步提高产品质量和生产效率并获得更好的投资回报提供了重要经验，使我们少走了很多弯路。二是我本人是公司大股东，集投资者与决策者于一身，决策时可“一竿子插到底”，而外资企业职业经理人做这类决策须征得投资人的同意，所以决策较慢。三是整个二期工程都是我直接主导的，包括设备选型考察都是亲自出马。
记者：冷轧板行业是一个充分竞争的行业，在此情况下，新美达如何拓展成长空间？
魏龙峰：从企业生存角度来讲，不管是集团公司还是新美达，我们都坚持“走特色品牌之路，行中高端市场定位之道”。
     新美达提供的产品主要服务于本地下游厂家，虽然我们做的是钢板“家族”中的常规产品，但它们在行业中属高端产品。我们依靠公司文化、制度的完善性、一切为了客户的服务理念、高效的生产管理和精细的质量与成本控制参与市场竞争。这些要素的集成就是综合竞争力，这一点我们明显优于竞争友商，他们难以模仿，这是新美达在行业安身立命的本钱。
记者：新美达做企业的目标不是规模，而是良性发展。在您看来，什么样的发展才是良性发展？
魏龙峰：我们一直以来秉持的理念就是“不求走得快，但求走得远”。所以在规模发展上，我们不求把规模做得多大，但在产品这个环节，则要求把产品做优、做到极致，包括对产品品质、成本进行精细的控制，靠这些来提升竞争力和盈利水平。
     现在各行各业分工越来越细，我们就是想聚焦在一个点上把产品做深做透，成为业内最专业、最高效的企业，使企业最终实现的利润率略高于同行。
记者：你们推行的是差异化战略，比如有些同行只做建筑彩涂板，而新美达除做建筑彩涂板外，还做汽车和家电彩涂板。如果同行也复制这种做法，你们将如何保持差异化优势？
魏龙峰：差异化优势在不同时点上是相对的，它不可能长期保持。只不过企业在不同阶段、不同时间点，通过关注某一个环节、某一个问题点，不管它是在品质上、服务上，还是在制度流程上，这些方方面面在不同时间形成的优势最终会集成起来，形成综合管理优势，这就能够保证新美达在一个相对较长的时间内比同行更具竞争力。
     对于同行来讲，他们也可以上生产线，但在产品品质和成本控制上，他们没有新美达这样的积累。当然通过努力攻关，他们也有可能达到我们目前的控制水平，但这需要经过较长时间的努力，且到了那个时候，我们又会形成新的优势。另外，同行未必能把整个经营管理，如将品质管理、成本控制、制度、文化等全方位的要素集成到一定高度。换句话说，这不是仅靠复制就能做好的一件事。
    
与上下游企业一道解决客户关注的技术问题
记者：同行或许有钱建一条与你们一样的生产线，但支撑竞争力的东西他们不一定学得来，正如任正非所说：“什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。”
作为制造企业，您为何提出向服务型企业转型的要求？它体现在什么地方？
魏龙峰：去年我提出了“我们不是一个制造型企业，而是一个服务型企业”的想法，主要是想强调服务型企业要比制造型企业更多地站在用户角度去考虑和解决问题。
     千万不要把这种转型理解为我们会更多地关注服务，而忽略技术、忽略制造本身。这种服务型企业的概念是在制造企业的基础上把认知升级了，其目的就是要求大家从一个更高的层面去看待各项工作。
记者：您是说从更高层面把前端的工作做好也是一种服务？
魏龙峰：是这样。比如技术部门要更大程度去解决客户关注的问题，对一切都上升到服务的认知上。
记者：如何了解客户的需求或痛点在哪儿？
魏龙峰：一是售后服务部门要更贴近客户，倾听客户的声音，然后公司通过加大技术投入来最大程度地满足客户需求，这也可以定义为服务型企业的一项工作。二是不仅是客服部门，技术部门也会定期不定期地拜访客户，跟他们进行技术交流，而且还要跟上游的供应商进行技术交流，为什么上下游都要交流？因为下游客户端的问题有时候会涉及供应商的材料等，这需要我们同供应商一起研究解决。
    
不能只有100万元，却想着干1000万元的生意
记者：“经营性净现金流”是衡量企业运行是否健康的关键指标之一，也是综合性指标。新美达自有资金充足，说明目前的运行状况很健康。你们是如何做到这一点的？
魏龙峰：企业要确保自有资金充足有很多前提。从整个集团董事会成员的性格和公司文化来讲，稳健经营是我们的一种特质。如果将“不求走得快，但求走得远”的公司理念展开来讲，则可将其阐述为“不求当前赚多少钱，关键看能不能持续赚钱”。基于这样的理念，我们对融资需求设了一个上限，即融资额度不超过自有资金的50%，哪怕银行找上门来说只要你们有需求，我们可以给新美达多贷一些款，新美达也不会逾越这个上限。总之，我们首先会根据自身实力来确定贷款额度。
     企业不能只有100万元的自有资金，却想着干1000万元生意。如果不顾自己的偿还能力，一旦经营环境发生了对企业不利的变化，你用什么来偿还贷款？如果我们一味追求走得快，一味冒进而没有底线思维，企业衰败的风险会很大。由于我们坚持稳健的经营理念，所以一直没有债务负担，从而保证了公司日常资金的相对充裕。
     在应收款的控制方面，新美达一直要求客户全款提货，我们可以把产品价格卖得低一点，但客户一定要全款提货，我们不做有应收款的买卖。
记者：由于行业竞争激烈，同行之间为抢订单进行赊账销售的情况在其他行业不是没有发生过，遇到这种情况你们怎么办？
魏龙峰：赊账销售现象或多或少存在，但目前我们这个行业处在一个薄利时代，如果再赊销同行都会受不了，所以这种现象应该不会太多，至少我们不存在这个问题。我们的竞争力来自产品的品质和服务，得到了客户高度认可，所以不需要靠赊账来提升竞争力。自新美达创建以来，还没有出现过产品销不出去或者说没有订单的情况。我们不仅不搞赊账销售，而且每吨产品的售价比同行还高出20元〜30元。这就是说我们在客户心目中形成了良好的口碑，这是长期累积的，他们已经形成一个定论：新美达产品品质和服务确实好，信誉有保障。所以他们愿意接受这个价格，当然价格再提高客户可能也承受不了。
    
我们不能左右外部环境，所能做的是练好内功
记者：自创建新美达以来，您遇到过哪些坎，又是怎么过来的？
魏龙峰：新美达公司自成立以来，遇到了行情差、同行竞争严酷的市场环境，比如面临上游及中间环节价格上涨压力，导致我们的利润点一降再降；另外，这个行业的一些上下游企业都在上新美达这样的冷轧项目。所以我们是在夹缝中求生存和发展，这种状况对新美达的发展虽然没有造成致命打击，但目前仍在延续。面对这样的境遇，我们不能左右外部环境，所能做的是练好内功：一是强化内部管理，向管理要效益。如做好产品品质和成本控制，做好产品交付和相关服务工作，包括做好其中的细节和精细化管理，以提升企业竞争力。二是狠抓新产品研发，增强企业技术优势。三是密切联系客户，及时了解、满足客户需求。
    
至诚至善相融共生
记者：任正非说过，氛围也是一种宝贵的管理资源。新美达内部形成了一种员工自觉关爱企业的氛围，比如公司涌现了诸如员工用被单保护产品表面质量等爱厂如家的事迹。这种氛围是如何形成的？
魏龙峰：新美达在进行员工招聘时，给应聘者传递的一个信息就是只要用心干活，企业就会为员工提供一个好平台，我们与华为一样，也是以奋斗者为本。新美达给员工的收入在同行中是最具竞争力的，为员工提供的福利及工作环境也是本地周边同行当中最好的，当然，我们对员工日常行为的要求也很高。在员工待遇方面的竞争力，使我们能在招聘中优中选优，比如招聘操作工就是从有经验的应聘者中20个里面选1个。我们招进来的员工都积极向上，而且流失率极低。我们集团一直强调的企业文化就是“至诚至善相融共生”。公司对员工的要求是不论能力强弱、不管做任何事情，首先要以诚信为本，然后是提升个人能力以实现双赢。
记者：本人曾在某知名民营企业工作过，他们有个内部超市既没有收银员，也没安摄像头，员工却能做到自觉刷卡消费，这就是企业诚信文化的力量。当然，该企业的管理制度也是严格的，如一旦发现员工有不诚信行为，处罚起来也比较严厉，这是一种制度与文化的互补关系。再完善的制度都有覆盖不到的管理死角，而好的企业文化则可弥补制度的不足，使员工在没有监督、没有考核的情况下自觉地讲诚信、自觉维护企业利益、自觉地把事情做好，当然好的企业制度又可以促进企业文化建设。
魏龙峰：是这样。我们集团内部有一个拥有100多人的贸易板块，对这个板块业务员的出差费用我们实行的是“诚信报账”制度，就是说业务员出差费用报销不需要领导签字，而是凭自己的诚信直接去财务报账。当然我们对报账标准有一个指导意见，员工根据指导意见报账。
记者：有没有员工在报账时想占点小便宜的？
魏龙峰：这个制度已实行两三年了，实际效果从总体看还是向好的。当然说他们当中绝对就不会有想占小便宜的我也不敢说，但这种风险是可控的。我们有个后台会在事后对业务员的报账费用进行抽查，只要其差旅费用在合理区间内就可接受；但一旦发现谁在报账时存在诚信问题，那此人后续的职业生涯发展，比如晋升提拔等就会受到很大影响。这种事后监督方式既提高了报账效率，也使业务员的不诚信风险得到了有效控制。
    
企业文化和制度既要传承，也要与时俱进
记者：企业在初创时存在管理不完善、不规范的问题，此时老板的主要精力之一要放在管理提升上。新美达目前的运行体系已相对成熟，在这样的阶段您的主要精力放在哪里？
魏龙峰：目前我们生产经营的运行总体来讲是平稳的。我现在考虑得更多的是企业未来要朝哪方面发展、新的增长点在哪儿、如何更好地提升企业竞争力等，然后再寻找突破口。
     当然，进一步加强企业制度建设和文化建设也是我考虑的重点，企业文化和制度既需要传承，也要与时俱进，这是一个无止境的工作。
记者：有好多企业家觉得时间不是自己的，每天都从早忙到晚。您现在一天工作多久？
魏龙峰：我们整个集团一直推行8小时工作制，正常情况下不提倡经常加班、搞疲劳战术。我们希望大家能够张驰有度，使工作有序推进。在某一个时点需要就某件事开会研讨，或在开展市场调研的个别情况下我才会加班加点。除了正常工作，我会有些适度的应酬，比如通过吃饭聊天跟上下游客户交交心，增进友谊，其实这样做也会有很多收获。
    
转型升级需要细节思维和跨界思维
记者：您对自己的管理风格怎么评价？
魏龙峰：我的管理风格就是事无巨细都强调执行力。目前我们整个企业已从高速成长期逐渐进入稳步发展期，企业需要转型升级，要从制造钢铁向绿色钢铁、服务钢铁转变。这种转变决定我们要有细节思维和跨界思维，还要求我们既要有传统生产型企业的严谨性，又要有一些新业态企业的灵活性和快速反应能力，同时有体现专业水准的服务，以增强与客户的黏合度。
    
打造同行业最具竞争力的企业
记者：一般企业会制定五年规划，但在不确定的市场环境下如何保证规划质量和抓规划的落实会有一定难度。
魏龙峰：2017年新美达制定了第一个五年规划，当然这个规划中的目标会根据企业市场环境的变化进行调整。我们今年就在进一步考虑公司的后续发展问题，就是未来朝哪个方向走。三年来，新美达一直在对未来怎样向着更长远的目标迈进进行探索。目前重点是围绕市场和我们的上下游及相关产业做调研。这么做的目的是让新美达提升竞争力，进而保持长盛不衰。
三年来，我们对第一个五年规划的落实是比较精准的。当初我们的定位就是打造同行业最具竞争力的企业，成为行业标杆。虽然说还不到五年，但阶段性目标基本实现，最有力的证明就是前面提到的客户愿意出高于同行的价格采购新美达的产品。■