文/宋子义

李刚就职的新公司有300多人，主要生产汽车配件类产品。营销部与财务部由刘志良分管；生产部、品管部和技术部由一直在该企业任职的孟总管理；行政、企管、人资、采购等部门由李刚管理。
任职的第一天，李刚就遇到了一件棘手的事情：昨天，门卫在下班前进行例行检查时，发现一名员工正在偷一些备件，门卫让他写下偷盗过程后就放他走了。
这名员工不仅偷盗，还在上班时间浪费焊丝等辅材，企业的混乱程度可见一斑。据说，这个企业之前偷盗“一条龙”，丢失的物品小到抹布、螺丝，大到整台设备，这条“偷盗链”跟流水线似的，厂门口斜对面就有两个废品收购点，很多员工认为这家企业就是被偷垮的。为了严把门卫关，刘志良接手该企业后，招来新员工代替了原来的门卫，并且昼夜巡逻，但仍防不胜防。
在开完介绍会后，李刚回到办公室，保卫科长就敲门进来了，问他要如何处理这起偷盗案。
会上讨论时，管理人员针对这起偷盗事件，有三种处理意见：一是因刚接手这家企业，需要安抚人心，尤其管理者在当地人生地不熟，不适合贸然处理，建议对偷盗者罚款，留用察看。但反对者认为，这会助长偷盗之风。第二种是对偷盗者开除、罚款并予以通报，以儆效尤。但反对者认为，对方已经主动不到岗了，这种马后炮式的处罚手段起不了作用。第三种是将偷盗者交给公安部门处理，但反对者认为，毕竟人都已经放走了，现在报案，可能对方早已逃跑。并且公司一旦报案，对方报复怎么办？
三种意见各有道理，一时难以决断。
李刚经过深思熟虑后找到刘志良，提出建议：立即报案，绝不拖延。然后在全公司召开通报大会，并声明今后一旦发现偷盗，一律开除并交由公安机关处置。等偷盗者拘留3天后，再由李刚或老板以个人名义单独去派出所探望并保释，这样或许能避免之后的许多尖锐矛盾。刘志良欣然应允，交由李刚全权处理。
经过这次事件，偷盗之风戛然而止。
偷盗之事刚被摆平，又发生了一起故意伤害事件。负责采购的张经理是追随刘志良而来的，在晚上回到住处时，被两人用酒瓶击昏。之前，因采购员与仓库管理者等内外勾结，丢失几吨钢材是常事。张经理到岗后采取了一些措施，阻断了这些人的“财路”，因此遭到报复。
变革的序幕还没拉开，李刚分管的领域就接连经历了这些事情。
李刚决定先从采购部入手，张经理出院后，李刚安排所有外聘的管理人员住进公司院内的集体宿舍。在中午临下班前10分钟，李刚召开了紧急会议，他举着采购单说：“这是最近五天的采购单，我都没有签字。我对你们采购的物品进行了二次询价，这20多张单子中有13张存在问题。从现在起，如果你们还在采购或账目上做手脚，咱们新账旧账一块算，如果就此收手，我承诺对以前的事既往不咎。”
李刚知道，今天的做法只是权宜之计，主要为了“杀”一下他们的嚣张气焰，同时给采购部门争取竞聘时间，防止这些人在竞聘前肆意妄为，给公司造成更大的财产损失。
刘志良出差回来后，李刚立马找他协商下一步的策略，刘志良的建议是“将军赶路莫要追兔”，竞聘可以进行，但李刚的主要任务是协助、督促孟总解决产品质量问题，为市场销售铺平道路。
在各部门的竞聘陆续拉开帷幕后，李刚思考：每家企业都重视质量问题，对此也采取过诸多措施，但几年甚至几十年过去了，为什么大多数企业的质量问题还在解决的途中？并且很多企业的ISO9001质量保证体系几乎流于形式。
品质管理七大手法、人机料法环、“五个为什么”分析法等管理工具，单纯从解决某个质量问题来说效果还是比较显著的，但这种就问题解决问题的方式是按下葫芦浮起瓢，不得不一次次进入“分析、解决，再分析、再解决”的循环中。这些工具在解决体系问题上，总是差强人意。
用特性要因图分析人的因素时，会涉及范围、年龄、性别、性格、责任心、情绪、状态、技能、培训等等，再加上“机料法环”等其他四项涉及的众多因素，这些因素彼此穿插、交织，让人毫无头绪。而将这些因素一起解决显然不现实，如果一个个解决，哪个先哪个后？哪个才是导致问题的驱动因素？即使解决了某个问题，体系就有保障了吗？
李刚反复思考不得要领，便给在咨询公司任职的杨成坤老师打电话。杨老师反问道：“你知道这些问题的底层逻辑吗？你看到的那些影响要素，是问题还是现象？是原因还是结果？是表象还是驱动因素？只有将这些真正区分清楚，事情才能从根本上解决。”
为了启发李刚，杨老师讲了火箭助推器的宽度由两匹马屁股决定的故事：航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，这些推进器造好后要用火车从工厂运送到发射点，路上要经过几条隧道，隧道的宽度决定了推进器的宽度。而修建隧道时，参考的是火车轨道的宽度，火车轨道是由建电车轨道的人设计的，这些人沿用的是电车轨道的宽度标准——4.85英尺。而这4.85英尺来自罗马战车的宽度（如果用不同宽度的车轮在马路上行驶的话，轮子的寿命都不会长），而战车的宽度来自于拉战车的两匹马的屁股宽度，因此火箭助推器的宽度在两千年前便由两匹马的屁股宽度决定了。
经过反复思考后，李刚琢磨出一套分析问题的“驱动因素”四步法：
第一步，统计近年来内外部关于产品质量反馈的信息，列出导致这些质量问题的所有原因。
第二步，识别出本质原因，可以通过反证的方式，逐渐剔除非核心因素。譬如，若换成新设备这些问题就能解决吗？如果不是，那就删掉该因素。
第三步，针对筛选出的这些独立原因，再利用“五个为什么”分析法逐一剖析、穷根究底，直到找到最原始的驱动因素。
第四步，分析这些驱动因素的协同效应，这些因素之间是独立的还是有逻辑关系，然后再分析这些因素对原始质量问题产生的影响着力点、方向、大小、时序上的差异。
李刚向老板刘志良汇报完该思路后，刘志良提出让李刚配合孟总解决产品质量问题。
通过“驱动因素”四步法分析出质量问题的独立驱动因素：
1.组织结构不合理，导致质量管理乏力。品管部需尽快从生产系统分列出去，直属总经理管理，以免内部掩盖问题导致质量措施无法有效落地执行。
2.质量观念守旧。产品质量依靠“质检”来保障，而没有将管理重点放在生产者本身。这种长期的习惯一时很难扭转，只能通过招聘新人在“以点带面”下，配合“触动灵魂”的竞聘高压，才能从根本上改变。
3.存在“裙带关系”的护短现象。在授权有限和“面子”心理作祟下，质量管理投鼠忌器。譬如，生产经理与孟总的关系很近，导致品管部人员不敢“碰硬”。这种情形下，仅靠做思想工作很难起到作用，必须尽快调整。
4.质量管理采用简单粗暴的“以罚代管”，缺少与企业文化、培训体系、薪酬体系、考核体系、晋升体系的融合。
5.在具体的质量行为上，无需增加新制度，只需将ISO9001质量保证体系落实到位即可。
随后，人力资源部招聘了一批毕业生，李刚亲自带队培训，除周六、日晚上外，其余每天晚上都将这些新人组织起来，总结、分享各自在工作上的经验教训，同时李刚要求每人每天写业务总结日志，他逐一点评到深夜，次日交还本人。
就在行政部门开始竞聘的前一天清晨，李刚走进办公室后发现自己办公桌旁有一提茶叶。李刚推测是内勤放的，因为只有她有自己办公室的钥匙。当时李刚脑子冒出来的想法是退回去，但仔细一想，不能退。这名内勤在这家企业已工作多年，如果在竞聘的节骨眼上拒收礼物，她不会安心准备竞聘的；如果收了礼，无论这名内勤是否竞聘上，传言出去会影响自己的声誉、竞聘的权威性，甚至影响全局工作。
既不能收，又不能退，该怎么办呢？
最后，他将那提茶叶在办公桌上连放了三天，对内勤不做任何解释，公开放到桌面上已经表明了自己拒收的态度。
第四天，李刚将内包装里的八盒茶叶一一分发给各办公室，自己也留下一盒，这样一来就说明这礼是“收下”了，以便让内勤安心竞聘。分完茶叶后，他将内勤叫到办公室，询问她竞聘的准备情况，然后把注意事项重复了一遍，并向其解释，这是自己设计的招聘流程，七位评委要去掉最高分和最低分，并且在员工代表的监督下现场统计、公布结果，任何人都无法作弊，即便自己想给她打高分也没用，最后嘱咐她要做好充分的竞聘准备。听到这些，心里忐忑了几天的内勤一直感激地点着头。
竞聘和培训如火如荼地展开，员工也表现出前所未有的激情，整个组织的气氛也逐渐向好发展。
就在这时，刘志良费尽心血想以此给企业换来转机的客户订单，却到期不能交付，还发生了严重的扯皮事件。这让刘志良火冒三丈，此事的解决也落到李刚的头上。■