通过去产能、调结构、补短板、强弱项，优化产业布局，升级产品档次，提高全要素生产率，培育新动能。
 

文/河钢集团有限公司

关键词：河钢集团  三去一降一补  提质增效  转型升级

     河钢集团有限公司（以下简称河钢）是排名世界第三、我国第二的特大型钢铁材料制造和综合服务商。河钢牢固把握供给侧结构性改革这条工作主线，以“三去一降一补”为抓手，通过去产能、调结构、补短板、强弱项，优化产业布局，升级产品档次，提高全要素生产率，培育形成新动能。通过苦练内功，瘦身健体，提质增效，优化国有资本布局结构，做强做优主业，压缩管理层级，剥离办社会职能，使企业的布局结构明显优化，产品提档升级，运行效率显著提升，产业迈向价值链中高端，核心竞争力明显增强。
    
一、多措并举积极推进“三去一降一补”
1. 坚定不移“去产能”
     河钢始终强化作为大型国有企业的责任与担当，以“生态优先、绿色发展”的理念主动压减产能，把“去产能”当作适应钢铁产品个性化、品质化需求，抓住实现产品和用户结构升级的重大机遇，加快推进供给侧结构性改革，通过适度压减产能逐步退出普通产品的“低端循环”和“价格战”，进入产品高端化和客户高端化的“高端循环”。河钢在“十二五”期间压减炼铁产能560万吨、炼钢产能684万吨。在2016年超额完成压减炼铁产能156万吨、炼钢产能166万吨目标任务的基础上，2017年河钢集团增强落实压减产能任务的责任感、使命感和主动性，督促涉及产能压减单位明确时间节点，落实主体责任，高标准完成2017年再行压减炼铁产能104万吨、炼钢产能336万吨目标任务，提前完成省委省政府下达的压减产能任务，涉及职工8299人，全部得到妥善安置。高端产品持续增量，河钢已经成为我国最大的家电用钢、核电用钢、海洋工程用钢和第二大汽车用钢制造企业，集团已逐步退出普通产品的“低端循环”。
2. 积极稳妥“去杠杆”
     河钢通过压减贷款规模、加强资金管控，构建低资金保障下的生产运营模式，实现了企业发展由“单纯追求规模效益”向“追求质量效益”转变，通过内部网络银行和结算中心搭建管控平台，坚持“量入为出、以收定支”原则，实施流量管控，建立集团一体化资金集中管控体系。同时，与长城资产公司携手打造“长城河钢产业发展基金”，这是我国钢铁行业首只产业转型主题基金，发挥了引导和促进产业转型升级、结构调整的重要作用。2017年集团融资总额同比实现“硬碰硬”压减30亿元。
3. 想方设法“去库存”
     严格执行以销定产、不付款不发货的经营原则，提高直供比例降低库存。2017年共计取消三方纯垫资和市场流通客户1355户。客户结构和产品档次明显改善和提升，直供比例显著增加。改变营销模式和生产组织模式，改大规模、大批量、批发式生产营销模式为定制化、小批量、直销式生产营销模式，进一步优化生产节奏及物流秩序，减少在制品等待时间，最大程度地降低各类产成品库存。同时，强化重点战略资源掌控，充分利用“两个市场”，动态调整采购策略，灵活把握采购窗口，全力降低采购成本。矿石等原材料、各类备品备件等生产辅料通过优化生产组织，提高效率，基本实现零库存保供生产。
4. 多措并举“降成本”
     河钢唐钢、河钢邯钢加快品种结构调整步伐，持续向产业链中高端挺进，对接市场、服务客户的能力实现新跨越，合计实现盈利超过40亿元。河钢宣钢推行低成本和精品战略，在面对产能大幅压减、生产经营秩序被严重打乱的情况下，快速反应、科学调度，生产组织工作面对现实，提前谋划、适时优化，想方设法确保生产组织实现高效运行。通过精准管控各道工序变化和节奏，提升精益生产和准时化生产水平，确保了稳定顺行。三座转炉日产增加1000t/d以上，达到1.7万吨以上，实现了以前四座转炉的在线生产水平。河钢采购强化供应链战略管理，加强采购端结构优化，实施库存动态管控，全年吨物料采购成本比中钢协平均采购成本低45.4元。河钢国际发挥港口库存集中管理优势，进口矿吨矿采购成本低于普氏指数1.05美元。剔除市场因素，河钢2017年吨钢综合售价同口径提高163元，生铁成本同口径降低35元/吨。
5. 精准加力“补短板”
     针对京津冀环保治理，结合城市钢厂发展实际，主动实施清洁生产，大力支持低投入、高产出，低消耗、少排放、可持续的绿色企业，促进经济效益与生态效益相统一、企业发展与环境保护相协调，以更小的消耗和排放来实现同样或者更大的产出价值。2017年河钢践行生态优先、绿色发展理念，建立健全重污染天气应急响应机制，提升污染治理信息化监测水平，投资近30亿元实施了26个重点节能减排和污染治理项目，推广应用了一大批节能减排新工艺、新技术。各钢铁子公司主要排放指标优于国家钢铁企业清洁生产一级标准。
     　　
二、构建精干高效的扁平化组织管理体系
     一是实现产线单元市场化，使产线成为直面市场、聚焦产品的价值创造中心，成为资源配置、运营管理、经营决策的中心。二是实现组织结构扁平化，改革子公司领导体制，“去中间层”与“去行政化”相结合，实现关键人才、关键待遇向产线倾斜配置，形成以市场单元为重心的管理体制，提高响应市场速度、资源配置效率。通过变革，产线的产销研一体化实力明显增强，产线在岗人员与管理服务平台人员之比达到了20：1。三是实现公共服务平台化，转换职能部门角色，优化整合、集中管理公共资源，搭建支撑市场单元高效运行的“货架式”公共服务平台。
     截至2017年年底，河钢下属综合型钢铁子公司已组建成立了16个产销研一体化的独立市场单元（产品事业部），产线专属性强的生产、技术、营销资源全部下沉配置到事业部，同时明确由子公司副总经理担任产品事业部总经理的领导体制，实现了“两个扁平化”（产线单元与市场用户之间的扁平化，各子公司与产线单元之间的扁平化）。专业化钢铁子公司围绕实现一级管理，积极推进“去中间层”和二级单位“去行政化”，减少了管理层级，提高了管理效率。
    
三、构建全球技术研发平台和协同创新体系
     河钢拥有2个国家级技术中心、4个国家级实验室、3个院士工作站、3个博士后工作站；有省管以上专家25人，省突出贡献专家21人。在优化技术创新体系、充分发挥现有技术团队力量的基础上，加大资源整合配置力度，加快打造“全球技术研发平台”，加速由技术“跟跑”向创新“领跑”转变。目前，与东北大学联合共建“河钢东大产业技术研究院”；与中科院、昆士兰大学、西门子、海尔等国内外先进企业、科研机构深度合作，建立了23个战略合作平台；加强与韩国浦项等世界顶级企业的全球战略合作。近年来，河钢有三个项目获国家科技进步奖；承担了15个国家重大课题专项，在钢铁行业居第二位。
     2017年以来，河钢完善全球技术研发平台建设，与昆士兰大学共建可持续钢铁创新中心，启动“新型高强汽车钢深加工新技术的应用”等4个项目研究。发挥河钢东大产业技术研究院技术支撑作用，确立33项产品升级和前沿技术关键课题，共同参与承担国家重大课题研究。深化与下游用钢行业战略用户合作，与海尔、上重共建联合研发中心，为用户提供个性化产品解决方案。巩固深化与中科院的战略合作，共同研发的世界首条亚熔盐法清洁提钒生产线投入运营。
     　　
四、创新营销模式，推动产品提档升级
     突出“产品”“市场”两大关键词，一方面持续推进产线全面对标，不断挖掘现有装备潜能；一方面“走进市场、对接用户”，全面建立以两级客户服务中心为平台的营销服务体系，持续推进河钢产业链条和服务网络向终端用户延伸，实现由普钢营销模式向特钢营销模式转型。跨行业借鉴西门子、海尔等企业成熟的营销模式，建立用户导向型的营销服务模式和需求驱动型商业模式，全面推行大客户经理制，构建以“产线－产品－客户－客户经理”为线条的品种开发路径及市场对接方式，通过大客户经理制一对一、点对点的营销模式，实现了像“卖家电”一样卖钢材。深化与下游企业的协同创新，共建8个“创新研发中心”，加快推进EVI先期介入。嵌入下游高端用钢企业的制造工序链条，与北汽集团、国能汽车等高端客户开展全面深度战略合作，实现与高端客户的无缝对接，培育一批极具黏度的战略客户集群。
     　　
五、全面提升产业链创效水平，加快培育战略性新兴产业
     河钢拥有庞大的产业链条，围绕生产工序和资源供应，打造若干独立创效单元。整合集团内部协同发展优势，先后组建河钢能源、河钢化工、河钢新材、河钢售电、河钢碳资产管理等公司，加快构建专业化、市场化的独立创效平台。
     把握京津冀协同发展、雄安新区规划建设等重大战略机遇，引入社会资本和专业团队，加快向新兴市场和五大城市群进行产业布局，寻求新产业、新业态、新领域发展商机，实现由传统产业“跟随者”向新兴产业“引领者”转变。
     与中信集团携手打造能源环保及医疗产业；推进与美国哈斯科、法国威立雅、韩国浦项、德国西门子等跨国知名公司的战略合作，寻求前沿产业发展机遇；在天津自贸区成立了河钢融资租赁、河钢商业保理公司，壮大了金融产业板块；整合信息产业资源，组建惠唐物联科技公司，布局智慧城市产业。
     　　
六、向全球价值链中高端迈进
     近几年，河钢先后控股收购南非大型矿业集团PMC公司、全球最大钢铁营销和服务平台——瑞土德高、河钢塞尔维亚公司、美国特钢公司、开普敦冷轧公司、马其顿中板公司、澳大利亚威拉拉铁矿，形成了“四钢、两矿、一平台”的海外实体企业格局。目前，运营海外资产70亿美元，海外公司70余家，投资涉及30多个国家地区，成为我国钢铁行业国际化发展的领军企业。特别是河钢以收购塞尔维亚斯梅代雷沃钢厂的实际行动，积极响应国家“一带一路”倡议，在国内外引起强烈反响，提升了我国钢铁企业的国际形象。■

本文系第25届全国企业管理现代化创新成果