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    本刊特稿    
  重构价值链,寻找第二曲线(2020-08)  
企业管理杂志 发布时间:21-02-23        
   

重构价值链并不是一种完全从0到1的过程,也不一定是完全用新价值链取代旧价值链的过程,而是有路线图可循。
 

文/周永亮



关键词:第二曲线  重构价值链  战略领导力  战略路线图

     我国企业在“十四五”期间将迎来前所未有的重大机遇,企业的发展与国家战略格局紧密相关,如何才能抓住重要战略机遇期,突破困境,实现转型升级,是企业当下必须思考的关键问题。
    
建构第二曲线:中国企业的战略选择建议
     面对挑战,企业需要做好战略预判和战略选择。因此,提前建构第二曲线,成为诸多企业的必修课。“第二曲线”理论的发明者查尔斯·汉迪说:“当你知道你该走向何处时,你往往已经没有机会走了。”讲的就是战略预判和选择的关键性。汉迪先生把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的极限),持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S型曲线,如图所示。在这时,时间、资源和动力都足以使新曲线渡过它起初的探索挣扎的过程。
     企业应学会重构价值链,从中寻找代表未来成长趋势的第二曲线,成为产业链中的强者。重构价值链并不是一种完全从0到1的过程,也不一定是完全用新价值链取代旧价值链的过程,而是有路线图可循。

路线图一:通过研发核心技术与工艺掌控价值链高端
     早期基础条件比较弱的时候,华为创始人任正非认准了一条:华为所处的电信设备行业是信息产业中的基础设施领域,生存并做大的关键是掌握核心技术并占据产业价值链的制高点。否则,早晚会成为IBM、思科、朗讯、爱立信等世界巨头的代工厂或陪衬。
     基于这种淳朴的战略理念,任正非直接把华为定义为拥有核心技术的信息产业领域的领先者。从华为当初大批延揽各类信息技术人才,多次赴IBM考察并花费重金聘用IBM做研发流程再造咨询,把IBM既当成合作伙伴又当成老师顾问,我们就能读出任正非“韬光养晦”打算成为“中国IBM”的“野心”。正是华为的偏执,世界电信设备行业版图重新进行了划分,华为也逐渐跻身于产业价值链的高端。
     华为布局手机不仅仅为了分享手机利润的一杯羹,更是因为手机客观上已经成为移动互联网时代的首选终端和入口。谁掌握了手机,就掌握了数据的入口,就掌握了移动互联网时代信息技术的重要平台。失掉手机这个入口和平台,华为的技术将来一定会受制于人,价值链优势可能几年内就消失。


路线图二:补足短板,推动价值链要素优化
     掌控价值链的高端恐怕是大多数企业家都希望做到的,但囿于时机、实力、心理等因素,不少人望而却步。不过,一些优秀的企业家仍然会带领企业在既定的产业价值链中杀出一条血路,其中,最典型者当属富士康。
     代工(OEM,原始设备制造商)是制造业价值链中的低端。富士康创始人郭台铭凭借自己对代工环节的理解,不仅将富士康打造成了代工之王,而且将OEM转型为ODM(原始设计制造商),并进一步成为通信设备制造环节中不可或缺的王者。其核心就是通过技术能力优化了生产制造这个价值链环节。富士康成功的秘诀可以追溯到2002年郭台铭在公司内部一场名为《竞争力成长的基石》的演讲,从战略上提出了公司的发展方向:
     第一,不做产品品牌,而是要成为拥有卓越制造产品品牌能力的低成本、高效能“3C产品制造公司”;第二,做以机械零组件为根、以电子组件为本、材料知识为基的CMM机电整合制造公司;第三,“三三制”目标,即每年销售收入增长30%、利润增长30%、速度加快30%。总体目标是成为“科技应用在传统制造上的科技制造公司”。
     由此可见,郭台铭用技术创新和流程创新优化价值链中的制造环节并因此控制了制造环节的关键技术和运作能力。从1990年代中期到2019年,富士康一直居华人企业全球专利技术之首。2018年它将微软告上美国法庭,开启了以专利作为武器攻击强大对手的新征程。2013年谷歌向富士康购买了一件与可穿戴设备显示有关的专利,之后又相继购买大批其他相关专利技术。这件事令人震惊:老牌专利帝国美国的科技“老大”开始向亚洲制造企业购买最为先进的技术专利了!
     当国内很多传统制造企业还在埋怨制造成本太高、慨叹“互联网+”无法挽救传统制造业的时候,经过20多年积累的富士康已经在纳米科技、热传技术、纳米级测量技术、无线网络技术、绿色环保科技、CAD/CAE技术、光学镀膜技术等关键核心技术方面拥有了强大的优势,在精密机械与模具、半导体、云计算、液晶显示等产业领域成为技术领先者。
     急功近利是无法确立以上优势的。有人可能会说,富士康家大业大,研发投入巨大,没有可比性,那么一个初创的制造企业是否可以在生产制造这个产业价值链的“底端”翩翩起舞并让底端变高点呢?
     加一联创联合创始人兼CEO谢冠宏曾是富士康母公司鸿海集团高管,2013年成立公司,最初是生产耳机交给小米销售。看到东莞大批制造业企业停工停产,谢冠宏决定与制造伙伴一起缔造一种基于创新而非廉价劳动力的新制造系统。他利用鸿海的制造经验和技术管理能力,找到一批经验丰富、学术视野宽广的工程类研究专家,从设计、流程、物流等具体环节全面改造生产合作伙伴。这个多年来被认为最低端的凹环节正在凸起!不是制造企业没机会,而是我们的思维需要改变:不是制造环节没“戏”,相反,制造环节新时代正在到来。


 

路线图三:从关键环节入手,寻找价值链新要素
     在商界往往有这样的现象:从事后看,某个环节的最初出现似乎平淡无奇,但是在这个环节出现前,大家仍然保持原来的状态,而这个环节一旦出现,一切都不同了。产业价值链也好,运营价值链也好,其中的环节并非固定不变,随着时代变化和技术变化等,它们都可能产生变化,这种变化往往导致新的产业革命或者行业革命。更重要的是,这种变化通常不是任何官方或者产业中的领头企业带来的,往往发生在一些初创企业。总有那么一些先知先觉的企业家能够在大家都认为“一切如是”的状态中发现价值链新要素,从而成为新王者。海尔COSMO、苏州工品汇、杭萧钢构、鲍斯股份等开展的工业品新零售、产业互联网实验均属此类。
     海尔的互联工厂智能化平台COSMOPlat通过用户与制造互联、用户与网器互联、用户与全流程互联的高精度“三联”,打造了订制生产的生态圈,用户全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节,企业能根据用户需求提供商品生产订制。这一平台已经聚集了3亿用户和380多万资源,服务全球企业3万多家。
 

路线图四:苦练内功,强化既有价值链的硬度
     制造业内不少企业通过苦练内功,同样有望成为价值链的王者。位于威海荣成的天润曲轴股份有限公司脱胎于传统国有企业,领导层极为重视技术与管理系统的迭代与创新,从1994年就开始着手信息化,并一步步走向成熟,其典型成功经验是“总体规划,分步实施,重点突破”。他们的转型升级过程基本上就是信息化的阶段性前进,步步为营,由点到线,由线到面。有了扎实的数据和信息化基础,天润曲轴强化了智能制造流程的投入,在研发、生产、供应等领域充分利用机器人视觉技术、移动互联技术及物联网技术和RFID(射频)技术等,进行整个价值链升级,形成了类似丰田TPS系统的TRPS(天润生产系统)、以国内最先进的物联网和大数据技术为基础的数字化车间,涵盖市场、研发、供应链、设备全流程体系,以及安全环境、人力资源、财务和质量等支持流程。
     更重要的是,天润曲轴之所以能够通过信息化、数字化、智能化实现传统制造的转型,与领导人注重管理基本功有直接关系。天润的管理者始终将管理基本功视为生命,不断迭代管理模式,将组织变革、信息化管理以及成本管理结合在一起。
     可以看出,只要企业认真研究所在行业的价值链,找到价值链中的薄弱环节和缺陷并持之以恒进行强化,就可能取得非凡的成就。列宁曾经说过:革命总是从最薄弱的环节开始。这句话同样适用于价值链重构:现有价值链中的薄弱环节总是孕育着新的商机,谁最先发现其缺陷并迅速予以弥补,或抢先控制了这个环节,无论是用互联网手段还是用非互联网手段,谁就能成为新的王者。
    
战略领导力:打破曲线逻辑的关键一环
     建构第二曲线实现转型升级,取决于两个要素:一个是主动要素,传统的经营模式与生产模式都已经无法适应人工智能与物联网趋势和全球化竞争的需要;一个是被动要素,由于去库存、去产能、加强环保等政策的持续实施,一大批传统企业,不仅仅是中小微企业,包括很多大型企业都面临生存危机,甚至包括一批曾受政策恩惠较多的新能源、新材料领域的企业。
     很多企业领导人认为,摆脱困境取决于政府支持、市场转暖以及外部资金支持。但是,最重要的是依靠企业领导者及其团队的领导力,因为不管一个企业的战略多么清晰、团队的执行力多么强,如果领导力出了严重问题,那么这辆企业“战车”、这批优秀团队成员都将与此沉沦。很多优秀企业衰落或转型失败,不是团队不优秀,不是执行力不强,也不是缺乏相关技术和产品,而是领导力出了严重问题。
     所谓领导力,就是率领团队完成目标的影响力,区别于权力。企业转型中急需的领导力有以下几个要素:
     一是对趋势的预判。这是转型成功的前提,如果趋势研判失误,企业“战车”就会向着与美好愿望相反的方向狂奔,团队执行力越强,统一性越强,结果就越惨。1980年代将乔布斯赶出苹果的斯卡利,由于趋势研判错误,致使产品越来越不受欢迎,在与IMB、微软等企业的竞争中败下阵来。如果不是后来乔布斯回归,苹果可能只剩下“苹果核”了。
     二是承认现实,不忌讳自身的严重缺陷。如果对自身的问题,尤其是严重问题认识不清或者逃避现实,心存侥幸,结果可能是出现更致命的问题,直至垮塌。很多企业转型不成功的一个原因就在于此。特别是对一些曾经很成功的企业,这种现象更普遍,因为他们曾经是成功者,总认为“熬”是一种很好的战术,觉得熬过最困难的时期就成功了,岂不知,很多情况下,“熬”是没有多少实质意义的,更关键的是“渡”,是渡过最困难的时期。
     三是将鼓舞人心的愿景转化为清晰可达成的近期目标。面对困境及转型的要求,提出鼓舞人心的愿景是领导力的重要体现。但是,提出愿景容易,将这个愿景比较通俗地传递给追随者和团队则是非常重要的领导力落地工作,只有阶段性地实现这个愿景,才能真正获得追随者的认同。最忌讳的是好高骛远。很多公司失败不是死在不转型上,而是死在乱转型上。不少上市公司和中小企业打着转型的旗号,东一榔头西一棒槌,号称“多元化”“互联网+”“平台化”。折腾几年,企业精疲力竭,伤了元气不说,还可能被拖进万劫不复的深渊。
     四是做好规划,抓住关键点。转型不是心血来潮,也不是领导人一个人的事情,而是整个团队的事情,是有规划设计的。这里除了必需的顶层设计外,具体的步骤也要设计规划,步步为营。
     五是团结一切有益的力量,连接一切有利的要素。转型不是一个企业闭门造车的过程,在移动互联网时代,转型是一个非常开放的过程。不管你有多强大,仅靠自己的能力很难成功。因此,转型中的企业领导者要团结一切可以团结的有益力量,连接一切可以连接的有利要素,不求所有,但求所用,依靠更多的可团结力量,连接到更多优质和有益的资源。这一点,无论是丰田、松下、亚马逊、谷歌,还是华为、方太,诸多企业都是如此。如果还是沿用以往的封闭性转型模式,结果可想而知。
     建构第二曲线要经历一个非常艰难的过程,如果缺少足够的认识,不具备强大的领导力,那么看起来眼花缭乱的创新也终将成为故事和“浮云”。希望处于转型中的企业家朋友们保持清醒的头脑,立足当下,修炼领导力功夫,带领企业走向更辉煌的明天。■


作者系国装智库秘书长
编辑  王黎
 

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