站在企业生态的高度，从组织生态、业务生态、产业生态和宏观生态各个层面，关注与自身发展密切相关的物质流、信息流和能量流的流变，把握机遇，转危为机。
 

文/路江涌

关键词：生态流变  公司生态  业务生态  物质流  能量流  信息流

万物皆流变
     经过长期探索，人们认识到，一切材料都具有时间效应，于是1920年代出现了流变学，并在1930年代后得到蓬勃发展。
     “流变”一词在我国文字记录中可以追溯到《后汉书》。《后汉书·张曹郑列传》中有云：“况物运迁回，情数万化，制则不能随其流变，品度未足定其滋章，斯固世主所当损益者也。”结合上下文，大意是：汉朝初定的时候，国家没有成文法度，于是结合周朝礼仪和秦朝法律，制定了汉初的法令。然而，很多年之后，形势和事物不断变化，情况和现实与以前大不相同，制度仍旧不能根据形势而变化，法令无法达到惩戒恶行的目的，等等。
     赫拉克利特是历史上第一个用朴素的语言提出辩证法的人，他的基本思想可以被概括为如下四点：万物处在流变之中；但是，变化是根据一种不变的逻各斯（logos）发生的；并且，这种逻各斯包含了对立面的相互作用；这种对立面相互作用的方式，作为一个整体创造出了“和谐”。你可能以为他强调的是变化，但实际上他强调的是变化之后不变的逻各斯（logos）。逻各斯大致上是原则、规律、理性的意思，非常接近《道德经》里的“道”。
     如果说，赫拉克利特首先强调的是变化（“万物处在流变之中”），然后强调的是不变（“变化是根据一种不变的逻各斯发生的”），那么，他接着强调的就是辩证（“逻各斯包含了对立面的相互作用”）。赫拉克利特一边讲对立面的统一，也就是和谐，另一方面还强调对立面的斗争，即所谓“不明显的和谐”。
     赫拉克利特的哲学思想可以概括为“变与不变的对立统一和动态转化”。这个思想和中国人“危机”的概念异曲同工。首先，“危机”包含危和机两个方面，危机本身意味着变化，但一定会出现危机这个事情是不变的。其次，危和机之间是对立统一的，是一体两面并且相互伴生的。第三，危和机之间是动态转化的。
     我们甚至可以借用赫拉克利特对世界的描述，把世界描绘为一场不断转化的危机。一方面，世界处于不停顿的变化和运动中，只要世界尚存，危机就会不停发生，一旦危险没有了，机会也就不存在了。另一方面，危机具有极大的破坏性，如果不能把握好危和机之间的平衡，就可能造成难以在短期内恢复的破坏。
     简单来讲，世界是“危与机的对立统一和动态转化”，而危机的一个重要特征是“流变”。
    
公司生态结构
     我们讨论“流变”的概念，是为了更好地把它应用在企业管理中，特别是应用到企业危机管理中。对于物种而言，生态就是物种存在的空间环境。对于企业而言，公司生态就是企业相关活动的空间范围。毋庸置疑，无论公司生态如何开放，也必然可以分为与企业密切相关的“内部”生态，以及与企业松散耦合的“外部”生态。从另一个方面看，公司生态也可以分为与“人” 相关的和与“事”相关的两个部分。
     所以，可以从“内”“外”“人”“事”等四个方面分析公司生态，把公司生态中的要素分为员工（内部的人）、产品（内部的事）、客户（外部的人）和环境（外部的事）四方面。相应，公司生态的构成也就分为组织生态、业务生态、产业生态和宏观生态等四部分。
     严格意义上讲，企业内部的人不限于员工，但主要是员工，因此这里以员工为主体讨论企业的组织生态。类似地，与企业业务相关的不仅仅是产品，业务也不仅限于企业内部的事，但为简化讨论，这里以企业为核心讨论业务生态。同时，之所以认为产业生态与企业外部的人密切相关，主要是基于产业的划分是为了完成客户任务并创造客户价值的考虑。最后，以宏观生态指代企业外部的环境，目的是把除了组织生态、业务生态和产业生态之外的其他生态要素包括进去，而这里的“宏观”和“宏观经济”的宏观不完全同义。
     组织生态、业务生态、产业生态和宏观生态构成了公司生态的四个部分，也形成了公司生态的层次结构，图1以华为公司为例进行说明。
     在整个公司生态分层结构中，组织生态居于核心位置，涉及组成公司的人员、人员完成的工作和决策等，是公司生态活力的来源。业务生态占据重要位置，它以公司的产品为依托，包括业务的商品、收支等经营活动。
     如果说业务生态是以业务为核心构建的生态层次，那么产业生态就是以客户为核心构建的生态层次。传统观点认为，产业的划分是以产品和业务为标准的，例如，工程机械行业就是制造工程机械的。以客户为中心的产业生态观点则认为，产业的划分是以客户任务和需求为标准的，按照这个思路，工程机械行业是解决客户在工程施工中遇到问题的行业。以华为为例，从业务角度出发，它是运营商业务、行业客户业务和智能终端业务这三部分的组合。但从客户角度出发，它就是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这正是华为的愿景。可见，从客户角度思考公司生态，可以给企业开拓更广阔的发展空间。
     宏观生态是比组织生态、业务生态、产业生态范围更大的生态层次，主要关注公司如何与利益相关方合作共赢，以及公司应该如何遵守社会规范、法律法规、政府政策等生态约束条件的问题。

    
公司生态流变
     生态系统是在一定的时间和空间内，由生命系统和环境系统组成，并通过二者之间不断的物质循环和能量流动的相互作用，而形成的具有一定结构和功能的有机整体，包括物质流、能量流和信息流等三大功能循环。
     在企业管理理论中，与物质流对应的是资源基础观，资源基础观强调资源的价值性、稀缺性、无法模仿性和难以替代性。资源基础观与物质是构成宇宙间一切物体的实物和场这一观点相一致，物质是整个生态系统的基础。
     与能量流对应的管理理论是企业能力理论。企业能力理论强调企业内部因素的差异性，尤其是企业核心能力的运用对企业获得超额利润的影响，这一点与物质的质能转换关系相类似，即能量不仅取决于物质的质量，更取决于物质的运动速度。
     和信息流对应的管理理论是知识基础观。知识基础观认为，企业核心能力的来源是企业内的隐性知识，通过各种信息手段，如文本、信息系统等实现部分和完全共享，产生带来经济价值的新知识。
     从物理学上讲，物质、能量和信息三者之间的关系是：信息不能独立存在，信息的存在必须以物质为载体，信息的传递需要能量，但是信息本身并不具有能量。就企业管理而言，资源、能力和知识三者之间的关系是：知识不能独立存在，知识的存在必须以资源（人力或实物）为载体，知识的创造、传递和运用需要能力，但是知识本身并不直接代表能力。
     从资源、能力和知识这三个管理学基础理论与物质、能量和信息这三个物理学基础概念之间的对应关系，可以看出物质流、能量流和信息流是理解企业生态的重要概念。图2展示了公司生态中物质流、能量流和信息流的基本情况，三者除了在每个生态层次内部进行流动，也在生态层次之间产生流动。
     关于公司生态中的流变，可以从“流”和“变”两个方面进行理解。从“流”的方面看，企业生态中包括物质流、能量流和信息流这三种基本的流，而“流”可以从“流量”和“流向”两个方面理解。流量指的是一个生态体系内部各要素之间以及生态之间物质流、能量流和信息流的规模，而流向指的是流动的方向。
     有流就有存，流和存共同形成了变。我们可以从“存量”和“存活”两个角度来理解“存”。在公司生态中，存量指的是生态作为一个整体内部所储存的各种要素的数量和质量，存活指的是生态中这些要素的活跃程度和交互关系。
     “流量”“流向”“存量”“存活”等概念可以帮助我们理解危机对生态的影响，见图3。我们可以假设一种情况，某个公司生态在危机前是开放的，以虚线正方形表示，危机前流入这个生态圈的物质流、能量流和信息流的流量都比较充足，可以用一个较宽的箭头表示，而流出这个生态圈的各种流量都较少，用一个较窄的箭头表示。在危机来临后，流入生态圈的物质流、能量流和信息流等流量显著下降，而流出生态圈的各种流量明显上升。从流向来看，危机后的物质流、能量流和信息流的流向与危机前发生了改变，用一个弯曲的箭头表示。同时，生态圈的开放性在危机前后也发生了变化。和危机前的生态圈相比，生态圈的开放程度在危机之后明显下降，虚线正方形变成了实线正方形。
     在生态圈中，物质、能量和信息的存量也随着危机的发生而下降。伴随着存量一起下降的，还有物质、能量和信息的存活程度。换句话说，生态圈在危机之后流入量下降、流出量上升，且流向发生了变化。同时，生态圈从开放转向封闭，而且生态圈内部的物质、能量、信息的数量和活跃度都下降了。
     当然，这个假设的情况只是危机对于生态影响的一种可能性，生态圈完全可能在遇到危机之后变得更加开放，生态圈内部要素的活跃度也可能上升，而生态圈与外部的交换也可能增加。
     不过，我们可以用这个模型简要理解一下2020年前后发生的逆全球化危机。假设图3中的生态是我国某个对外依赖度较高的制造行业，那么这个行业在危机发生之前的开放程度应该比较高，伴随外商投资和国际订单进入这个生态圈的物质、能量和信息总量比较大，而流出这个生态圈的流量相对较少，因此这个生态圈可以从全球化中获益。然而，随着逆全球化危机的到来，这个行业中一些外资撤离，国际订单减少，这就造成生态中物质、能量和信息的存量和存活开始下降，生态也逐步封闭，这个生态圈将由于逆全球化危机而受损。
     进一步，我们可以从流量的增和减，以及流向的出和入两个维度来分析危机对公司生态的客户、业务、组织和环境等要素的影响。
     首先，危机会造成公司生态中物质、能量和信息输入量的减少。例如，危机会减少企业客户的数量，降低客户对企业服务的需求，破坏企业和客户之间的价值交换。其次，危机会造成公司生态中物质、能量和信息输出量的减少。例如，危机会减少企业所能提供商品和服务的数量，相应降低企业收入和支出的水平，并影响企业赖以生存的现金流。第三，危机也可能造成公司生态中物质、能量和信息输出量的增加。例如，企业为了应对危机，必须加强组织管理，调整人员分工和进行员工培训，改变工作结构和流程，提高决策效率等。最后，危机也可能造成公司生态中物质、能量和信息输入量的增加。例如，危机会加剧企业外部环境的变化，而环境变化会带给企业更多要求，包括改变与企业相关的政策，影响企业发展的外部趋势和企业获取外部资源的方式，等等。
     危机不仅会影响生态中要素的流量和流向，还会影响生态中要素的存量和存活。这里以企业业务为例，分析危机对业务的规模（存量）和价值（存活）的影响。
     首先，危机使某些业务“量减活降”，这些业务通常是企业的“瘦狗业务”。在没有危机的时候，这类业务规模不大，增长缓慢，更关键的是不符合企业业务发展方向和市场需求，在危机到来之后受影响最大。例如，课外培训机构的线下大班业务在过去几年的增长就非常缓慢，客单价逐步下降，这类业务受新冠肺炎疫情等危机的影响最大。
     其次，危机使某些业务“量增活降”，它们往往是企业的“问号业务”。遇到危机时，此类业务的规模可能在短期内增加，但创造和获取价值的效率不一定相应提高。例如，疫情期间，很多课外培训机构积极开展线上直播业务，短期内流量较大，但直播课程大多以公益形式出现，后续如何实现收入甚至是盈利都面临很大不确定性。
     第三，危机使一些业务“量减活升”，一般指企业的“现金牛业务”。波士顿矩阵对“现金牛业务”的定义是：能够产生大量现金，但未来增长前景有限，往往是成熟市场中的领导者，是企业现金的主要来源。危机可能会降低这类业务的市场规模，但在一段时间内，该类业务仍然是企业主要的现金来源，这个作用在危机中可能更加明显。
     第四，危机使另一些业务“量活齐升”，这些业务可能是企业未来的“明星业务”。危中有机就是指危机有时会促进企业某些业务的快速成长。例如，疫情期间，一些课外辅导机构的线上1对1课程无论是需求量还是相对其他课程的效率都明显上升。类似地，阿里旗下的钉钉“量活齐升”，成了阿里的明星业务。■

作者单位  北京大学光华管理学院
编辑  王黎