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    理论前沿    
  创始人离任后专用性资产的重构——上海家化两位继任者对比(2020-07)  
企业管理杂志 发布时间:20-12-30        
   

文/李四海  陈冠仲



【内容摘要】由于股权结构多元化、市场竞争加剧和生命周期等内外部因素的影响,导致创始人离开企业,如何弥补其离去所带来的资源真空成为继任者所面临的难题。本文分析了创始人专用性资产的划分与重构路径,并指出其对企业价值的影响机制,最后以上海家化的案例来说明。
【关键词】创始人专用性资产  创始人离任  继任者继任  上海家化  领导力  企业价值


     由于股权结构多元化、市场竞争加剧和生命周期等内外部因素的影响,导致创始人离开企业,如何弥补其离去所带来的资源真空成为继任者所面临的难题。本文分析了创始人专用性资产的划分与重构路径,并指出其对企业价值的影响机制,最后以上海家化的案例来说明。随着企业创始人的离去,其专用性资产会随之断裂,导致企业价值的减损。因此,如何弥补创始人离去所带来的资源真空成为继任者所面临的难题。由于专用性资产具有较强的异质性,对于继任者来说,成功继任的关键在于上任之后能否通过自身形成新的专用性资产,以弥补创始人离去的资源空白,帮助企业实现价值回归。
    
创始人专用性资产的层次划分
     企业拥有的异质性资源中最典型的就是企业家能力。对于企业创始人而言,由于创业过程中的全身心投入,其自身的特质在潜移默化中形成专属性资产。企业家的特质不仅包括了个人能力层面,还包含如社会关系资源等其他方面的特质。依据企业家的特质将创始人专用性资产进行三个层次的划分,分别为团体层面、环境层面和个人层面(见图1)。
     依据创始人专用性资产的分类,个人层面的专用性资产由于具有高度的依赖性,其伴随着创始人的离去会迅速发生断裂;环境层面的专用性资产具有较高的依赖性,其断裂的速度相对较快;团体层面的专用性资产作为一种相互信赖的情感依赖关系,逐步在创始人与企业高管、领导层与员工、员工与员工之间相互传递,发展成为一种企业文化,虽然创始人的离开会破坏内部的关系网络,但由于文化具有较强的传递性与共享性,其形成之后将固化在企业之中,消散的速度较慢,所以断裂的速度也较慢。
    
专用性资产的重构路径
     由于创始人离去后专用性资产发生断裂,企业价值受到了一定程度的减损,继任者需要重构属于自己的专用性资产。
     第一,外部继任者上任之后,需要通过一系列措施重新与企业员工建立起一种长期信任互惠的默契。继任者逐步将自身外部的文化作风融入企业,与企业文化水乳交融,促使企业形成一种新的良好氛围。第二,为了维持企业与利益相关者之间的关系,继任者需要充分利用自己的人脉,与企业的外部利益相关者形成良好的互动关系,拉动他们与企业之间形成一种合作共赢、利益共享的模式,通过“关系整合”将外部网络资源与企业进行对接,帮助企业重新获得生存和发展所需的资源。第三,继任者需要通过自身长期积累的商业技能和素养对消散的企业家能力进行弥补。能否运用自身资源把握住机遇,带领企业进一步发展,对继任者来说是一项重要的考核标准。通过成功的战略调整,继任者展现出自己独特的企业家才能,逐步建立在企业中的领导力,从而完成创始人专用性资产的弥补和继任者专用性资产的替代。
     在重构路径次序上,随着资产专用性由低到高,重构的难度会逐渐加大。对于以信任为基础的内部社会资本,需要一定的时间磨合;对于企业外部的关系网络,继任者需要重新谈判,在长期互动中建立联系;而继任者的精神、能力和威信的传播,则需要更长的时间积聚。


    
败与成:上海家化案例分析
     上海家化发生控制权争夺后,创始人葛文耀离开,之后企业经历了谢文坚和张东方两位继任者,他们上任后的举措和企业业绩表现有较强的对比性。本文通过对比分析,从资源要素角度归纳总结创始人对企业的影响以及继任者重构专用性资产的路径。
1. 文化培育:培养信任合作氛围
     企业文化作为“软制度”的代表,对人的影响是潜移默化的,通过影响人的意识、价值选择、伦理标准等对人的行为形成“软”约束。作为企业内部的社会资本,信任、合作的文化氛围促进了人与人之间的关系,使员工更愿意为企业奉献,用自身的行动去维护企业利益。
     上海家化两位继任者由于个人过往经历、对企业运作理念的不同,使企业文化的传承出现了截然不同的结果。对于一直以“家文化”著称的上海家化,自从成立以来一直奉行着互帮互助、和谐共处的理念,企业并不是通过强硬的业绩指标迫使员工埋头苦干,更多的是营造奉献氛围使员工主动投入到工作中。
     谢文坚接管企业之后,由于之前在强生医疗标准化、成功式文化的影响下,其认为上海家化原本“无为而治”的理念已经不符合现代企业的发展潮流,因此着力转变企业文化,打造现代标准化的人才晋升制度和供产销流程。这样的举措与上海家化原本的运作方式产生了冲突,企业文化因此遭受到巨大的冲击,这样激进的方式引发了企业内部社会资本关系纽带的断裂,破坏了企业内部的信任关系。
     张东方上任之后,首先是稳定企业的发展,团结内部员工,提倡“和为贵”的理念,并恢复上海家化的“家文化”。在了解到上海家化之前的发展历史后,张东方逐渐意识到,有着百年发展积淀的上海家化已经形成了属于自己的独特风格,员工早已融入其中,此时直接引入外部的新文化,势必会导致文化冲突。上任后不到一周,张东方就亲自给全体员工发了内部邮件,强调上海家化深厚的业务根基和文化底蕴不会被轻易动摇,激励员工要将民族品牌发扬光大,希望全体员工能够齐心协力,为品牌资产增值努力,并持续为消费者创造更大价值。其次,为了缓和“元老级”管理人员与企业之前的矛盾,张东方主动示好,在公开场合对前辈们打造出来的品牌表示肯定与赞许,对优秀员工和管理团队致以敬意。此番举措使员工长期不稳定的情绪逐渐缓和,管理层与公司的矛盾也大大地缓解,企业内部社会资本得以重构。张东方以谦逊的姿态,深入了解企业的文化传承,不仅让员工相信新任领导有一定的能力能够带领上海家化走出困境,甚至连创始人葛文耀也通过社交媒体对张东方表示认可。企业创始人以及员工对张东方的信任,加速了其对于团体层面专用性资产的构建,重新修复了内部关系的纽带。
2. 关系整合:建立外部社会资本
     环境层面的专用性资产主要包括企业经营性的关系网络,这种既有的资产通过对关系网络资源与企业内部资源的整合,让企业获得更多的竞争优势。对于环境层面的专用性资产的重构,需要通过继任者梳理企业外部利益相关者的关系,建立与外部社会资本的合作渠道,帮助企业获取外部资源。
     作为企业资源的重要组成部分,经销商、机构投资者等外部社会资本一直帮助上海家化不断做大做强。虽然在谢文坚上任之后,曾经提出将加大与外部利益相关者的合作力度,以谋求双方互利共赢,但结果却不尽如人意。经销商方面,由于受葛文耀离职的影响,不少经销商采取了观望的态度。谢文坚承诺将大力发展渠道销售,提升重点渠道配置分销、营销人员的销售意识,帮助经销商建立一支专业、稳定的销售团队,加强与经销商之间的互惠合作。但在经历了 2015 年产品销售下滑的风波后,谢文坚为了实现业绩承诺,持续向经销商压货,以激进的政策换取销售业绩。这样的举措并没有带动产品市场份额的提升,反而使经销商出现大量的库存,压货策略侵犯了经销商的权益,导致上下游关系恶化。由于企业内部销售管理的混乱以及对经销商长期压迫下的利益侵犯,大量经销商终止与上海家化合作。而在外部机构投资者的关系维护上,谢文坚的做法同样也引起不满。在 2014 年的股东大会上,曾经有小股东对董事会罢免总经理王茁的决议表示质疑,要求独立董事发言解释原因。然而谢文坚直接忽视了小股东的提问需求,终止提问环节并宣布开始投票,这样的行为引起广大中小股东的不满。机构投资者对企业和领导人逐渐失去了信任,持股数和持股比例均降到历史最低值。企业外部社会资本的裂痕越来越大,外部利益相关者对继任者均表示不认可,环境层面的专用性资产无法被修复。
     张东方上任后始终秉持“互惠互信”的理念,通过疏通与合作方的关系,逐步建立企业的外部社会资本。曾任维达股份董事长的张东方,有着丰富的经销商合作资源,对与外部经销商的资源共享有着独特的经验与理解。张东方制定渠道创新战略,在现有渠道结构上新建一套“共享与自治”机制。通过这样的创新,上海家化将各个渠道资源整合为一个销售平台,开放全品牌让经销商共享资源、扩宽渠道。同时,张东方时刻关注上下游合作伙伴的建议和诉求,任命副总经理叶伟敏为首席销售官,负责协调企业销售渠道。通过一系列措施,上海家化凝聚企业内部的人力、物力,给经销商更多的支持。在领导人不断抛出“橄榄枝”向各个关系渠道谋求互利共赢合作关系的努力下,经销商对新任领导人逐渐产生了好感。经销商的踊跃参与反映了张东方努力构建外部社会资本取得的成效。在外部利益相关者的支持下,企业社会资本进一步得到巩固,顺利构建了环境层面的专用性资产。
3. 商业决策/活动:树立领导能力权威
     继任者上任之后实施的一系列战略措施,将自身能力运用到企业的决策当中,通过企业业绩的变化来证明其能力。成功的商业活动有助于领导者获取企业上下的信任与支持,进而树立起领导者个人威信,以此构建个人层面的专用性资产。
     谢文坚继任后不久,提出2018 年营业收入突破12 亿元、年复合增长率超过 23%的宏大目标。在谢文坚看来,日化快消企业的发展更多需要以刺激销售、增收为基础。因此,为了实现既定的销售目标,上海家化从品牌结构和渠道建设两方面对企业整体战略做出了调整。首先,谢文坚抛弃了多品牌齐头并进的策略,希望进一步集中资源打造“六神”“佰草集”“启初”等五大高毛利率核心品牌,逐步放弃“茶颜”“双妹”“玉泽”等新兴初品,希望快速提升企业的投资回报率。其次,在渠道建设方面,谢文坚认为传统的实体渠道已经无法满足时代发展需求,企业应该注重电商布局,以此扩宽销售渠道。而在企业资源的分配上,上海家化摒弃了之前“研发+销售”并行的模式,改为“重销售、轻研发”的快销策略,从 2014 年开始加大销售费用的投入,降低研发支出。
     然而,事与愿违,谢文坚激进的销售战略调整不仅没有让上海家化实现业绩腾飞,反而在行业激烈竞争中,营业收入增长率与净利润不断下滑,经营性现金流量甚至出现负数。并且,由于轻视产品研发,上海家化的产品逐渐不再适应整体的消费市场,产品市场份额不断下滑,传统日化产品逐步被广大消费者所遗弃。由于缺乏对日化行业的实际管理经验以及对整体市场发展的把握,谢文坚无法将其商业能力投入到企业中,其商业决策阻碍了其权威领导力的树立,个人层面的专用性资产建立失败。
     张东方在继任的过程中,面对企业业绩低谷,并没有急于进行大刀阔斧的改革,而是先通过对目前日化行业以及公司产品的深入了解研究,找到上海家化目前存在的问题以及行业的发展趋势。出色的学习能力和商业探索能力帮助继任者张东方抓住中国化妆品行业高端化、年轻化、品牌化的趋势。在 2017 年初上海家化的品牌盛典上,张东方提出“品牌驱动、研发先行、渠道创新、供应保障”的新战略,明确上海家化并不是一家简单的快消企业,而是一家依靠研发创新、品牌树立、多层次渠道销售的综合性日化企业。根据总体的战略框架,张东方充分发挥其资源整合的能力,对产品结构、组织结构以及渠道定位进行改革。在产品结构上,根据不同的细分市场,上海家化以不同的品牌应对,实现在不同细分市场的渗透。在组织结构上,为了适应产品结构的变化,公司将原来的四大事业部,即大众消费品事业部、佰草集事业部、数字化营销事业部、化妆品专营店事业部全部撤销,重新设立研发部、品牌管理办公室、渠道管理办公室、供应链和战略投资部,提高整体的协同效应。在渠道定位上,公司确立多层次渠道路径,将化妆品专营店、电商定义为高增长渠道,大型连锁超市、百货商场等渠道定义为高效率、高渗透率渠道,利用大数据技术推进企业的销售增长。此外,面对日益激烈的行业竞争态势,张东方开始思索海外发展的新思路,在 2017 年收购英国母婴品牌 Tommee Tippee,力争开辟新的“蓝海”市场,寻找新的利润增长点。张东方上任以来,上海家化的业绩实现连续上涨,帮助企业逐渐走出低迷,赢得企业上下的一致信任,顺利构建了个人层面的专用性资产。■


作者单位 中南财经政法大学会计学院
 

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