文/耿海将  杨涛

关键词：中国煤科  科技创新型企业  人力资源共享服务  四柱四链融合型

     中国煤炭科工集团有限公司（以下简称中国煤科）是全球唯一的全产业链综合性煤炭科技创新型企业，也是国资委直接监管的公益类中央企业之一。“十三五”时期，面临我国煤炭行业经济下行和全球技术革命创新的叠加冲击，中国煤科提出围绕“企业家、科学家、营销人员、技能人才”四支人才队伍建设，深入推进人才强企战略，夯实引领煤炭科技、推动行业进步的人才基础。
     为实现这一目标，中国煤科全面系统调研和总结国内外知名企业人力资源共享服务的先进经验，提出符合科技创新型企业特点的“1245”（即一个平台、两类业务、四大支柱、五大链条）人力资源共享服务模式，构建系统化、专业化人才管理架构，不断提高人力资源管理效能，激发人力资本活力，助力中国煤科迈向具有全球竞争力的世界一流科技创新型企业。
     　　
一、推行人力资源共享服务模式的背景
1.集团总部人力资源部的事务性工作与人才战略政策中心职能不匹配。目前，集团总部人力资源部（以下简称集团人力资源部）承担了13类共计271项人力资源管理工作职责，其中，人力资源发展规划、人力资源管理体系建设、三项制度改革等战略层工作20项；上级单位来文办理、制度流程构建与实施、下属企业人事工作管控监督、领导临时交办任务等管理层工作63项；薪酬核算发放、社保公积金代管代缴、人事档案管理、职称评审等执行层工作189项。
     问卷调研显示，管理层工作事多且复杂，需要消耗大量时间与精力，部门员工用于管理层工作的时间约占全部工作时间的54%；由于负责集团总部和代管企业的大量事务性工作，执行层工作时间约占40%；而繁重的事务性工作导致部门员工难以聚焦思考人才战略政策，战略层工作时间仅占6%。这表明，集团人力资源部花费了大量时间处理各类点散面广的管理层和执行层工作，但对高价值的战略性工作力不从心、研究缺位，很难有效实现人才战略政策中心的职能定位。
2.人才战略政策不充分、不全面、不深入。集团人力资源部应当是以人才管理为核心，以促进公司高质量发展为目标，负责人才战略政策制定与实施、人力资源总量与成本管控、人才结构盘点与优化、人才质量和管控效能持续提升的战略决策部门。但是，当前部门日常工作内容与职能定位、发展目标严重不匹配，对人才队伍建设、人力资源管理数据化改革等顶层设计的探索研究不够充分；对管理制度流程、人才培育开发体系、人才激励体系等体制机制的建设覆盖不够全面；对薪酬管控、绩效管理、市场化人才配置等管理举措的落实不够深入，仍然有大量人才战略政策需要深入思考、补充完善、精准落地。
3.下属企业人力资源管理效能参差不齐。由于中国煤科下属企业区域分布特点和研究院所属性，下属企业人事部门具有较高的管理决策权。有些企业人力资源管理效果非常好，但有些企业未能与集团公司人才战略政策保持高度统一，导致战略协同和执行力较差、管理效能和价值创造水平较低。尤其是部分企业人力资源管理工作存在混乱无序、“小而全”、一人多职问题严重等状况，甚至有些企业人事工作由综合办代管，其人力资源工作不聚焦、不专业，很多可以集中办理的工作业务却分散办理，导致职能重叠、资源浪费、效率偏低。
4.人力资源管理资源条件与企业战略发展总体思路不相适应。目前，中国煤科从事人力资源管理的专业人才队伍仍需优化；制度体系和业务流程仍需标准化、规范化；管理决策技术与方法仍需改进；人力资源管理信息化系统仍需完善；人力资源智能化、数字化管理不系统，与人力资源市场化和资本化、人事管理网络化和平台化的要求还有差距，难以适应中国煤科战略发展总体思路。
     综上所述，中国煤科亟需探寻一种新的人力资源管理模式，不断解放和发展集团人力资源部及下属企业人事部门的生产力，以实现企业人力资源管理效能最大化。而实施人力资源管理共享服务，对中国煤科而言具有很大的必要性。
     一是落实中国煤科战略发展总体思路的有力抓手。人力资源管理共享服务是人事业务集约、规范管理和专业服务的重要载体，为解决人力资源管理中的同质重复性人事业务问题提供了可能。其有利于推动实现人力资本化、人才市场化、管理网络化、服务平台化，助力中国煤科落实战略发展总体思路。
     二是优化管控体系、聚焦战略决策的有效手段。人力资源共享服务具有信息集约、业务统一、流程规范、服务标准和规模处理的特点，能够助推中国煤科实现人力资源管理的战略转型、模式重构和分工协作。集团人力资源部作为以人才管理为核心的战略决策部门，能够更好地为中国煤科的战略发展献计献策，加强对共享服务的业务指导和统一管理，真正发挥战略引领、统筹规划的作用，更好地激发人才队伍活力。
     三是集中管理、降本增效的有效措施。截至目前中国煤科在京人事业务人员共73人，共享服务中心正式运营后，预计能够减少编制10人左右；同时，过去委托第三方咨询服务机构的公开招聘、人才测评、专项培训等业务，可以用低于市场平均水平的优惠价格分批逐步委托集团共享服务中心承办，从而降低人力资源管理运营成本。预计在京各级人事部门每年能够节约管理运营成本共计350万元左右，其中，节约人力成本约200万元。
     四是整合优质资源、提升管理效能的有效途径。共享服务中心整合集团内外人力资源管理优质资源，实现信息、知识、人才等资源共享互联，通过标准化流程、精细化管理，提供优质、高效、便捷的“一站式、一条龙”人力资源服务，有效提升人力资源管理效能和规范化水平。同时，建设共享服务中心，能够释放中国煤科及下属企业人事业务人员的价值创造能力，优化人力资源配置，支持人力资源管理战略转型。
     　　
二、发掘优势，建设人力资源共享服务中心
     一是人力资源管理体制机制持续优化。2019年，中国煤科开展总部职能机构深化改革工作，进一步优化集团人力资源部的职能结构，明晰各处室和二级企业人力资源部门权责界面，部署“十三五”发展规划（修编）的人才工作任务和三项制度改革任务，制定修订了36项人才工作制度，为建设人力资源管理共享服务中心夯实了体制机制保障。
     二是人事业务逐步实现标准化、流程化管理。集团人力资源部不断优化管理制度体系，搭建人力资源管理信息化平台，持续改进人事业务工作流程，逐步建立“分层分级分流”管理机制，如职称评审、人才招聘、档案管理等工作已实现工作要求标准化、工作程序流程化，并将关键业务流程通过管理信息系统固化，为共享服务中心构建“流程管理+专业服务”模式奠定基础。
     三是加快人力资源管理数字化改革进程。中国煤科持续推进人力资源信息化建设工作，初步建成“‘一网三层四界面’十二个功能模块”、贯穿集团上下的综合性人力资源管理信息平台，并统一数据标准与规范，加强信息采集，集中数据资源，推进档案数字化工作，实现了人事业务数据的线上线下、总部基层无缝衔接管理，能够有效支持人力资源共享业务的集中统一管理。
     四是中国煤科拥有具备人力资源共享服务能力的行业高端智库。煤炭工业规划设计研究院有限公司是中国煤科全资子企业，拥有煤炭工程咨询甲级、政府采购代理等多项资质，是我国煤炭行业综合实力较强的权威咨询机构之一。近年来为中国煤科提供了“十三五”规划、科技人才顶层设计、人力资源规划、绩效管理体系、薪酬管理体系、三项制度改革等人力资源管理相关研究咨询成果，同时也为各级政府、行业协会、煤炭企业及其他相关机构提供了大量政策研究和管理咨询服务。将共享服务中心置于其下，能使该中心获得高水平的智力支持，为中国煤科内外提供更好的人力资源共享服务。
     　　
三、赋能共享，构筑“1245”人力资源共享服务新模式
     中国煤科在综合分析企业内外发展环境后，决定依托煤炭工业规划设计研究院有限公司成立人力资源共享服务中心。目前，该人力资源共享服务中心已经进入试运行阶段，设立政策研究所和人事代理所两个部门，构筑了“1245”人力资源共享服务新模式，初步实现了“一个平台、两类业务、四根支柱、五大链条”的交互融合，为中国煤科担当煤炭行业科技创新领航员和国家队职责夯实了人才管理基础。
1. 赋能一个平台，推动数字化人力资源管理变革
     中国煤科按照信息化战略的统一部署，初步建成“‘一网三层四界面’十二个功能模块”，贯穿集团上下的综合性人力资源管理信息平台。
     一是完善员工自助服务功能模块。通过PC端HTML5、手机端APP、微信小程序等渠道，统一企业员工自助服务入口、服务内容、服务资源和服务标准，为员工提供信息查询、业务办理、咨询答疑等服务，提高员工的体验感和获得感。
     二是完善共享服务运营功能模块。建立“服务模块定制—代理服务申请—形成付费订单—直接支付费用—提供代理服务”的全流程线上业务处理系统，为用人单位提供更便捷、简约、高效的服务体验。
     三是完善共享业务后台管理功能模块。打通共享服务信息平台与用人单位OA系统的业务审批线，简化业务审批流程，提高人事代理业务的一站式审批、流转、办理能力，增强信息平台的数据维护和数据分析功能，加强对用人企业的人力资源数据化管理，支撑和推动人力资源管理的数字化变革。
2. 赋能两类业务，持续优化人力资源共享服务生态系统
     共享服务中心聚焦人才战略政策研究咨询和标准化人事代理服务两类核心业务，以共享服务引领传统人事工作业务转型升级。
     一是赋能业务运作体系。共享服务中心引入内部市场化运作机制，按照标准化、模块化计价方式，为中国煤科及下属企业提供专业化服务，并建立完善的协调沟通与信息反馈机制。针对服务过程中产生的疑难或特殊问题，由人事代理服务人员答疑、处理；如协调后仍然难以解决，则专题立项，由政策咨询研究团队和外聘专家团队提供最佳解决方案。
     二是赋能业务责任体系。共享服务中心试点实施项目经理负责制和利润分红制管理模式，建立“岗位工资+绩效工资+年功工资+津补贴+利润分红”的五元薪酬结构。岗位工资、绩效工资、年功工资和津补贴按照煤炭工业规划设计研究院现行薪酬管理办法执行。根据共享服务中心的利润产出水平，在中心利润总额中提取一定比例的分红激励基金，按照个人考核结果和项目利润贡献度，以利润分红形式奖励中心员工，实行市场化的薪酬分配机制。
     三是赋能业务协同体系。共享服务中心采用战略合作外包模式，与用人单位建立战略合作关系，从基本人事服务开始就深入介入用人单位的人力资源管理体系，并保持持续的联系与业务跟踪，为用人单位提供从人事代理到人才战略的全流程、全方位、全过程的专业化人力资本服务。同时，共享服务中心将积极承担国家政府、行业协会及知名机构的人力资源和劳动保障政策研究课题，建立人力资源专家库，拓展自身业务范围和业务能力。
3. 赋能四大支柱，打造中国煤科高质量发展共同体
     一是为集团人力资源部赋予政策中心职能。集团人力资源部负责思考研究和组织制定中国煤科整体人力资源战略与政策制度，并对下属企业进行总量控制和业务指导，不断推进人才战略政策的深入执行。
     二是为下属企业人事部门赋予执行中心职能。下属企业人事部门贯彻执行集团总部的人才战略政策，并针对企业产业特点和业态模式，组织制定差异化、个性化的实施细则和解决方案，推动本企业人才队伍建设，持续改进组织绩效。
     三是为共享服务中心赋予发展支持职能。共享服务中心以优质高效的专业化服务为载体，以标准化管理、流程化工作、信息化平台、市场化运行为抓手，创新服务模式和技术手段，建立功能完善、结构优化、创新发展的内部市场化人力资源服务体系，并不断向政府、企业、行业协会拓展服务业务，支持中国煤科、煤炭行业及其他企业客户的高质量发展。
     四是为集团公司员工赋予价值创造职能。人力资源共享服务能够为集团公司员工提供更加专业、规范、便捷的人才服务，大大简化各项人事业务办理程序，推动员工聚焦价值创造，助力中国煤科达成“引领煤炭科技，推动行业进步，提升企业价值，创造绿色未来”的企业使命。
4. 赋能五大链条，构筑一体化科技创新人才支持体系
     一是赋能人事信息链。以数字化人力资源共享业务为起点，构建集数据采集、分析、解读和智能决策、人才服务等功能于一体的数字化人力资源闭环管理机制，各下属企业安排专人负责人事信息采集与维护工作，由共享服务中心做好数据挖掘和统计分析工作，以提升人力资源管理的科学性、及时性和精准度。
     二是赋能人力资本链。共享服务中心按照中国煤科人才队伍建设目标，协助集团人力资源部做好人才供需分析工作，为人才引进夯实基础。同时，中国煤科高度重视人力资本价值，建立起“日常考察、分类管理、绩效考核、人才评测”相结合的四位一体知事识人体系，由共享服务中心协助全方位、多角度、近距离了解各类人才，不断完善市场化人才匹配机制，严把选人用人政策关、程序关和质量关，把“能力决定职位”落到实处，高效实现人岗适配目标。
     三是赋能人才发展链。共享服务中心将协助集团人力资源部开展覆盖全集团的劳动定员摸底调查，核定下属企业岗位和用工总量，重新分类梳理岗位序列、职等、职级体系，建立基于胜任力模型的岗位价值评估系统，并针对集团党委管理的后备人才开展职业发展分析，加强精准“滴灌”式人才素质培养，实现四支人才队伍建设目标。
     四是赋能活力激发链。中国煤科在总体发展思路中提出“绩效管理结果化”的重大举措，以目标、结果为导向，通过绩效考核有效落实集团公司的战略发展目标。共享服务中心将协助集团公司完善绩效考核体系设计，加强对企业人才的从严管理和正向激励，并以专业化的员工管理、社保公积金管理、薪酬福利管理和员工关怀等服务项目为各类人才提供充分的组织保障。
     五是赋能创新支持链。共享服务中心将有效联结共享服务信息平台与科技创新管理云系统，直接采集集团公司科技创新人才的科技项目、科技成果、科技奖励、知识产权等信息，强化创新人才分析，针对战略性人才需求和重点项目急需人才，高效开展人才寻访与选聘工作，并配合集团人力资源部和科技发展部完善创新奖励体系。■

本文系中国煤炭科工集团有限公司基金项目（2018-2-MS002）阶段性研究成果
作者单位
耿海将 中国煤炭科工集团有限公司
杨涛 煤炭工业规划设计研究院有限公司