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  找到跨越生死线的飞轮(2020-07)  
企业管理杂志 发布时间:20-12-30        
   

为了让飞轮能够积蓄并迸发出足够的能量,需要找到正确的飞轮组件和关键的第一推动力。
 

文/李祖滨  佘珊珊



关键词:飞轮效应  飞轮模型  刺猬理念  三环理论  英特尔  美的

     《飞轮效应》一书作者吉姆·柯林斯断言,如果企业希望获得成功,就必须对自己的优势飞轮有恒定的坚持。他认为,企业从优秀到卓越的转变,没有单一起决定作用的创举,没有惊人的创新,没有幸运的突变,也没有出现奇迹的瞬间。相反,整个过程就像在持续地推动一个巨大、沉重的飞轮。
     你使劲地推,轮子稍稍动了一下,又推,又微微动了一下⋯⋯一旦你停下来,它就停下来。面对这样一个推一下动一下,甚至有时纹丝不动的轮子,企业家们认为自己在做无用功,常常陷入绝望之中。
     但只要坚持继续一点一点、几乎见不到成效地推2圈、4圈、8圈⋯⋯渐渐地,这个轮子开始产生惯性,有一点点动能了,突然在某个时候,轮子的转速明显加大,以几乎不可阻挡的动能快速旋转。飞轮产生的能量将在未来很长一段时间内为企业提供源源不断的动力。为了让飞轮能够积蓄并迸发出足够的能量,需要找到正确的飞轮组件和关键的第一推动力。
     每家企业的飞轮各不相同,但在构建飞轮的过程中同样都要保持明确合理的运转逻辑。
    
构建飞轮的步骤
     通过研究各企业的飞轮结构,吉姆·柯林斯与其研究团队开发出了一个构建飞轮的通用流程,以下是几个基本步骤。
     第一步:列举出企业已经实现、重大、可复制的成功,包括远超预期的新举措和新产品。
     第二步:列举出企业以往的失败,包括那些远没实现预期或彻底失败的举措和产品。
     第三步:对比成功与失败的案例并思考:在这些经验与教训中,哪些可以组成飞轮的构件?
     第四步:利用你发现的飞轮组件(4〜6个),草拟出一个飞轮。首先要确定飞轮始于何处,也就是循环中最重要的部分,再构思接下来的顺序是什么。你必须解释各个组件之间的逻辑顺序,并据此列出回归循环到顶部(即第一推动力)的路径,同时还必须解释清楚这个闭环如何自驱加速。
     第五步:如果构件超过6个,需要对其巩固并简化以抓住飞轮的本质。
     第六步:用成功和失败的清单来检验飞轮。通过不断调整飞轮结构,直到它既能直观地呈现最关键的、可复制的成功,也能清晰地暴露最大的失败和最明显的痛点。
     第七步:根据刺猬理论的三环图来检验飞轮。飞轮与你的热情是否匹配?与企业的长期目标与核心价值观是否匹配?飞轮是否建立在企业能成为世界一流的能力优势之上?飞轮是否能驱动经济引擎?
    
坚持推动飞轮运转
     构建飞轮仅仅是企业找到飞轮的第一步,坚持不懈地推动,甚至在尚未看到成效的初期还能坚持推动飞轮运转,才能让飞轮焕发生机、源源不断地迸发能量。
     很多企业在推动飞轮成功运转几圈,为其提供了阶段性的增长能量后,便会因痴迷于不断寻找新的爆品而出现严重的战略错误。或许爆品能带来一时的荣耀,但真正将卓越企业与平庸企业区分的关键在于恒定的坚持。这种恒定的坚持需要企业在压力下依然坚持正确的价值观、行为准则和长期愿景。因此首先要做到严格自律,无论外部环境多么艰难,都要永葆斗志,倾尽全力,达成卓越成果。
     如果你成功构建了一个真正的卓越飞轮,那么它就会经久不衰,甚至能够确保你的组织成功跨越重大的战略拐点或动荡时局。而这需要企业管理者清楚地认识到飞轮的底层结构并不是单一的业务生产线或业务活动。
     英特尔当初将主营业务从存储芯片转移到微处理器时,其最初的飞轮结构并没有随之改变。不仅如此,支撑其早期内存芯片业务的飞轮结构同样适用于微处理器芯片业务,源源不断地为英特尔提供持续增长的动力,助其成长为行业翘楚。
    
及时更新和完善飞轮
     在坚定不移地执行飞轮中每一环节的同时,企业管理者们也需要避免落入另一个误区:固守每一个飞轮组件,甚至在有的组件已经不能再稳健地支撑整个飞轮的持续运转时依旧照搬曾经的做法。吉姆·柯林斯指出,一个被合理设计并顺利推行的飞轮,一定具备持续性并且能够不断更新。一方面需要通过长期坚持来发挥飞轮的整体效果;另一方面还需要不断更新与完善飞轮中的每个构件。
     成立于1968年的美的集团,如今无论是行业的市场份额,亦或是品牌口碑,都位于行业领先地位,也成为了中国制造业的标杆。纵观美的的发展历程,其背后同样存在飞轮模型的发展逻辑(见图)。


     第一,美的在发展之初便确立通过营销发力,快速打开市场的战略。同时结合其高性价比产品,迅速建立起美的家电品牌。
     第二,美的市场口碑反过来提升了销量,而这又带来了生产的规模经济效应。
     第三,美的同步进行的海外并购完善了产业链,在规模经济效应的基础上,美的的范围经济效应也得以体现,最终使生产成本低于同行业竞争对手。
     第四,降低成本为美的带来了更多的利润空间,利润的增厚又进一步体现在渠道融合中。美的不断加速线下渠道下沉的深度和广度,同时迅速渗透电商渠道,借助渠道融合优势打开了广阔的市场空间,最终推动了飞轮的快速转动。
     自2011年以来,美的开始加大在研发端的人力、资金的投入,并相继成立中央研究院、梯队型的研发模式以及产品领先的主战略。这与美的早期的渠道营销优势实现了互补,也为飞轮的长期转动提供更持久的动力。
     如果最初构建的飞轮逐渐减速或不再旋转,原因往往有两个:一是虽然飞轮拥有良好的基础,但企业未能坚持执行下去,或者未及时更新飞轮构件,使飞轮最终失去了活力;二是早期的飞轮逻辑已不符合现实情况,这时必须准确诊断问题,必要时还需彻底重构飞轮。■


作者单位 南京德锐企业管理咨询有限公司
 

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