文/钟皓  陈春花

关键词：数字化  顾客价值  数字化商业活动  数字化顾客价值空间

     工业时代，信息技术相对落后，行业边界明显，商业要素与商业活动的主体与形式稳定，企业很容易满足顾客的单一需求。顾客需求被企业牵制，顾客价值在企业追求简单交易的过程中已经被获取完成。此时，企业的发展目标是以更低的成本提供可见的顾客价值。
     如今的数字化时代，跨界、打破产业边界成为常态，在数字技术的加持下，商业要素流动性与连通性不断增强，各式各样的新型企业、意见领袖、兴趣社群、生态平台等不同的商业活动主体，通过整合商业资源创造出智慧零售、社区电商、共享出行等各种新商业模式与业态。这些新的商业活动通过数字化技术极大地推动消费方式的多样化，并提供个性化消费体验，塑造了需求与消费均带有数字化特征的“数字化顾客”。面对数字化商业活动与数字化顾客，企业将面临更多新挑战。
    
“红海”突围：企业发展的数字化“加速度”
     工业时代，企业发展受制于两个基本条件：第一，市场边界和产业条件是恒定的；第二，在环境的制约中取得成功的关键是差异化或者低成本。因此，企业的商业活动只能在既定的产业边界内打造自身商业模式与发展策略，选择以更高的价格提供更多价值，或者以更低的成本提供顾客可以接受的价值。随着同行业内各企业的发展与竞争，企业之间相互挤压商业活动中对方可见的顾客价值空间，最终形成产业内的激烈竞争。
     大部分传统企业在仅有的顾客价值空间内制定自身的发展线路，这将导致在顾客相对集中的空间，企业之间会瞄准其他同行的顾客价值空间，并在同一空间相互挤压，最终双双落入竞争的“红海”。即便随着行业的发展，顾客价值空间会“被动”拓展，不断加入的新企业也会快速将其变为另一片“红海”。坚持在工业时代旧有认知的基础上构造的商业活动系统与管理体系，只会使企业与新机遇擦肩而过，无法追赶数字时代新的发展脚步。
     面对这种情况，企业该如何突围？在数字技术及数字化商业资源的加持下，企业发展的关键在于“加速度”。在数字技术的赋能下，企业与消费者的合作、与合作伙伴的协同，快速提升了顾客价值，减少了相对成本，完成了新产业组合的价值探索，突破原有的产业边界，创造了新的顾客价值空间。
     数字时代的技术发展带来了由数字化顾客价值与数字化相对成本组成的数字化顾客价值空间。企业发展的关键在于如何构建数字化顾客价值空间，并提高到达数字化顾客价值空间的速度。企业突破围绕价值变现的旧顾客价值空间，到达以价值创造为核心的新顾客价值空间，必须经过价值探索，即重组产业要素。企业通过数字技术打造新产业组合，便是获得了从旧顾客价值空间到新顾客价值空间的“加速度”，这种“加速度”反映了企业数字化发展从二维平面到三维空间的认知穿透（见图1）。“加速度”不仅体现为企业如何理解数字化顾客需求，创造数字化顾客价值，降低数字化相对成本，构建数字化顾客价值空间等数字化商业活动的重构过程，更体现为企业数字化管理体系的变革过程。

    
认知突破：数字化顾客价值空间与数字化商业活动
     如果说，企业应对新挑战的关键在于认知数字化“加速度”给企业发展带来的新逻辑，那么对数字穿透后的新商业活动与其系统的认知突破便是企业“加速度”的必要条件。
     例如，随着互联网短视频的兴起，学习网络美食主播烹饪菜肴成为时下流行的休闲活动。但在传统商超，因其场地与人员成本等因素，产品种类会限制在一定数量内，而产品的烹调方式、储藏等售后服务有待提升。这使得顾客无法仅通过传统商超完成烹饪前的准备工作。一方面，传统商超基于对顾客需求的简单理解，并以此寻求相对更低成本的商业活动系统，将自身局限在狭小的旧有顾客价值空间内。具体而言，传统商超一方面以与顾客完成交易为目的，无需提供多样化的售后服务，更不用说指导顾客如何烹饪美食，进而影响顾客的购买意愿。另一方面，出于对相对成本的考虑，传统商超店面有限、产品相对单一，限制了顾客对产品的想象与可购买组合。
     数字化企业基于技术赋能构建的新商业活动系统，通过集合多个主体智慧，创造出新的顾客价值空间，并完成数字化顾客价值的创造与获取。相比传统商超，京东京选跳出有限的店面，深入社区，选取生活经验丰富的小区业主为“团长”，并帮助其通过网络社交工具建立小区数字化社群。在社群内，“团长”根据京东京选数字化平台上提供的果蔬供应信息，分享自己对新鲜食材的挑选心得、推荐精选果蔬，甚至拍摄烹饪视频，通过数字化手段“创造”顾客价值，并通过社群预定下单，确定小区每天货品的种类与数量。京东京选与社区物业合作，以提升小区业主与住户的生活质量为目标，先在社区内选取货品存放点，再通过“团长”在社群内通知，顾客自提货物的方式，完成顾客价值获取。
     通过将顾客价值与相对成本的数字化，京东京选完成了对传统商超行业的数字穿透，在一系列创造顾客价值的商业活动中，直接参与顾客价值活动的“团长”、间接参与企业产业价值活动的本地供应商都深度参与了创造与获取数字化顾客价值的活动，并在此过程中扮演关键的主体角色。
     工业时代，商业活动均围绕企业开展，根据商业活动是否直接产生顾客价值，可分为直接价值活动与间接价值活动，并以此为基础制定各项边界分明的职能活动并进行管理。然而，数字技术赋能企业协同业务，产业伙伴突破传统商业活动中顾客价值空间的边界，构建与拓展全新的数字化顾客价值空间。在此空间中，以顾客价值为出发点，企业通过数字技术协同更多的主体，如消费意见领袖等业务伙伴、共享工作平台等产业伙伴，参与到顾客价值创造与获取的业务、运营数字化商业活动过程中，使以职能为主的管理认知难以全面理解新的商业活动。因此，我们需要一个新的商业活动认知框架。
     站在企业视角，以数字化顾客为新商业活动的核心，依据主体间的互动关系与活动方式，对多主体参与的数字化商业活动进行分类（见图2）。
数字化业务活动：基于数字技术与顾客直接互动，并以此创造与获取顾客价值的多主体商业活动。
数字化产业活动：基于数字技术与顾客间接互动，是创造与获取顾客价值必不可少的多主体商业活动。
数字化运营活动：基于数字技术与顾客直接或间接交互，提升创造与获取顾客价值的效果与效率的多主体商业活动。
    
管理变革：工作方式、人力资源体系与价值评估
     企业创造与获取数字化顾客价值的核心在于“数字化顾客”以及其数字化消费方式。“数字化顾客”有着更多样的社交需求，更强调品牌及个性化的购买需求与更及时的服务需求，促使他们在数字化商业活动中，追求数字化消费方式带来的价值体验。为满足“数字化顾客”的新价值体验，企业与员工在数字化商业活动中的工作方式急需相应的数字化变革。围绕数字化顾客价值，利用人工智能、云计算等数字技术，协同业务、产业伙伴打造数字化商业活动和场景、承担数字化角色、做出相应的数字化调整。
     围绕数字化顾客价值创造与获取的多主体商业活动，企业的人力资源体系必须具备与其他主体协同共生的能力，企业的价值评估体系能对活动中的数字化顾客价值进行可持续的评估。为了数字化商业活动系统的高效运行，领先的企业已经在行动，包括与参与商业活动的其他主体规划的人力资源战略；应各主体需要进行的人力资源赋能；通过合理的评价与分配方式帮助各主体持续发展；选择合理的链接机制确保数字化顾客价值的创造与获取。为了数字化顾客价值创造与获取的持续，领先企业通过数字技术整合、分析并应用数据与信息，以顾客价值空间中所有利益相关方的价值增值为目标，进行更全面的价值评估。
     数字化技术不但提供了企业发展“加速度”的动力，也拓展了企业以往所认知的顾客价值空间。领先的数字化企业已经通过协同业务、产业伙伴打造全新的数字化商业活动，创造与获取数字化顾客价值，并以此建立了更高效的新管理系统。■

本文系中国管理模式研究中心“数字经济时代下的企业管理新模式”的专项系列成果
主要参考文献
[1] 陈春花,廖建文.数字化时代企业生存之道.哈佛商业评论(中文版),2017(11).
[2] 陈春花,廖建文.打造数字战略的认知框架.哈佛商业评论(中文版),2018(7).
[3] 陈春花,廖建文.顾客主义:数字化时代的战略逻辑.哈佛商业评论(中文版),2019(1).
[4] 陈春花,朱丽,钟皓,刘超,吴梦玮,曾昊.中国企业数字化生存管理实践的创新研究.管理科学学报,2019(10).
作者单位
钟  皓 华南理工大学工商管理学院
陈春花 北京大学国家发展研究院