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    案例实务    
  中国电建的对标管理(2020-06)  
企业管理杂志 发布时间:20-12-23        
   

以世界一流企业为标杆,定位于具有较强国际竞争力的综合型建设集团。
 

文/祁慧敏



关键词:中国电建  对标管理  ENR  全球电建

     中国电力建设集团有限公司(简称中国电建)2011年重组以来,大力实施“全球电建”战略,全面对标世界一流企业,行业地位和品牌价值持续提升,全球资源配置能力不断增强,国际化业务稳步增长,快速发展成为业务涵盖水利电力和基础设施工程规划建设、设备制造、国际贸易、物流、水资源与环境治理等多个领域的具有较强国际竞争力的综合型建设集团。2019年,中国电建排名《财富》世界500强第161位、中国企业500强第42位、ENR(工程新闻纪录)全球承包商250强第5位。
    
对标世界一流企业
     中国电建由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司以及国家电网有限公司和中国南方电网有限责任公司所属的勘测设计、电力施工、装备修造企业改革重组而成,由于各成员企业来自不同的系统及业务板块,有着不同的文化背景、管理方式及市场竞争环境,发展状况、经营管理水平极不平衡,不同程度存在管理层级过多、机构人员臃肿、管理流程不清晰、激励约束机制不健全、运行效率不高等问题;同时,受传统水电、火电市场萎缩,行业竞争加剧等因素制约,企业发展面临“天花板”。
     根据国务院国资委争创“世界一流企业”的统一部署,中国电建将目标定位于具有较强国际竞争力的综合型建设集团,以世界一流企业为标杆,大力实施“国际业务集团化、国际经营属地化、集团公司全球化”的“全球电建”发展战略。
1. 选定学习标杆
     中国电建基于行业影响力、业务类型及规模相似的原则,面向全球选定西班牙ACS、德国豪赫蒂夫、法国万喜、法国布伊格、美国福陆、日本大林6个国外公司和中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交建、中国能建5个国内公司作为标杆企业,分别从品牌管理、市场经营、科技创新、国际化、资产运营、多元化、人力资源管理、财务管理等方面进行对标(如表所示)。
2. 全面系统对标
     中国电建的对标管理不局限于某一领域、某一范围、某一时间段,而是根据自身业务特征和发展水平,在品牌管理、国际化、资产运营、多元化、市场经营、人力资源管理、财务管理、科技创新等多个领域同时开展,从公司总部、子公司、项目部到车间、班组层层推进,全员参与,形成横向到边、纵向到底的对标管理体系;聘请专业咨询机构对公司各个方面进行全面系统的对标诊断分析,累计查找出管理短板176项,提出改进建议261条,明确改进目标,有针对性地制定改进方案及措施。
    
对标管理制度化、体系化
1. 制定对标制度
     2012年12月,中国电建印发《对标管理暂行办法》,统一规范全系统的对标工作。2013年1月,集团公司办公室、电力事业部、设备物资部等部门相继出台《综合业务对标管理办法》《同业对标管理办法》《设备采购对标管理办法》等文件,多个职能部门各自开展业务职能范围内的对标工作。2015年,中国电建印发《对标工作指导意见》,进一步完善对标管理制度,明确标杆企业和对标领域及具体对标内容,为各部门、子公司、项目部的对标工作提供参考依据。
2. 建立对标指标体系
     中国电建以市场经营、降本增效、资源配置、投资等为重点对标内容,制定了涵盖劳动生产率、偿债能力、运营能力、业务增长等10类共计82项指标的对标指标体系。将对标工作与绩效考核挂钩,形成对标激励机制,调动员工参与对标工作的积极性;依托集团内网办公系统开发对标工作信息平台,提高对标工作效率;将对标工作与日常生产经营工作相融合,对标结果作为管理评价与考核的重要依据;加强对标成果的转化与推广应用,保证对标工作落到实处,从而提高对标工作质量。


    
内外部对标相结合
1. 内部对标
     中国电建拥有74家二级子公司,包括水利水电勘测设计和施工企业、火电设计和施工企业以及海外投资、路桥、地产、基金等众多平台型公司。在子公司层面对标时,可以选定集团内部其他子公司或事业部作为标杆,学习借鉴其先进的管理理念和方法。例如,山东电建三公司与水电七局开展EPC总承包能力建设方面的对标,电建海投与华东勘察设计研究院开展信息化建设方面的对标,电力事业部牵头组织山东电建三公司、湖北工程公司、上海电建公司等12家电力施工企业在市场经营、财务管理和人力资源管理等方面进行对标。
2. 外部对标
     中国电建根据自身所涉及的业务领域,瞄准世界一流企业,开展外部对标。山东电建三公司是中国电建旗下规模较大、实力较强的火电施工企业之一,国际化经营程度较高,先后以美国福陆、法国万喜、德国豪赫蒂夫等企业为标杆,将先进管理理念和标准引入本公司的管理实践中;电建市政公司下属中水电公司通过与中交一航局第一工程公司开展经营、投标、分包、人力资源、成本管控、资金管理、应收账款等方面的对标,补齐自身的管理短板;电建建筑公司与中国铁建在项目管理和信息化建设方面开展对标;中国电建装备板块与中国能建装备板块开展营业收入、利润、人力资源管理等领域的对标,等等。
    
总部、子公司、项目部层层对标
     中国电建根据自身成员企业多、业务类型复杂等特点,通过按层级和业务类别分层、分类实施对标,形成了总部部门、子公司、项目部多个层面的对标工作体系(如下图所示)。
1. 总部层面
     总部层面主要向国内外一流企业开展综合能力对标,涉及品牌、国际化、资产运营、多元化、科技创新等多个领域。总部层面对标工作由集团公司政策研究室具体牵头组织,负责收集整理对标工作资料、信息,起草对标工作相关文件,供集团领导决策参考;总部各职能部门根据自身职责分别向标杆企业对标学习相关领域的管理理念和方法,并负责指导集团旗下相关企业开展对标工作。如在品牌管理对标方面,中国电建以《财富》世界500强和ENR全球承包商250强、中国企业500强为主要对标依据。2012年中国电建在《财富》世界500强排名仅为第390位,通过与中国建筑(当年排名《财富》世界500强第100位)等先进企业进行对标分析,找出自身排名靠后的原因除了总营业规模小之外,还存在公司内部子品牌较多、多个子公司分别参与申报、申报口径不统一等问题。通过采取扩大营业规模、统一以中国电建名义进行申报等一系列措施,2019年,中国电建排名《财富》世界500强第161位,较2012年跃升了229位;排名ENR全球承包商250强第5位,较2012年提升了10位。
2. 子公司层面
     中国电建旗下各子公司根据自身业务特点,自行开展本企业层面市场经营、项目运营、财务管理、人力资源管理等对标工作。通过对标找出标杆企业的优势和自身差距所在,从而对自身的行业定位和发展目标有了更深刻、准确的认识,为企业下一步发展指明方向。如电建海投面向中国交建开展项目投资和运营管理对标,不断提升项目投资和运营管理能力;水电四局与电建建筑、电建国际在国际业务发展方面开展对标,双方对口业务部门就海外项目党建、国际业务管控模式、市场营销、商务管理、项目收尾及竣工结算管理、人才队伍建设、设备物资采购管理等内容进行对标,以达到相互学习、取长补短、共同提高的目的。
3. 项目部层面
     中国电建各项目部根据项目类型、规模等特点,开展项目管理、人员配置、质量和安全管理、合同管理等方面的对标。电建核电公司通过制定项目创一流、同业对标看板、20项项目管理指标等举措,对所属9个重点项目逐项进行对标分析,为项目管理和考核等重点工作提供遵循。水电四局武汉地铁11号线二标段项目与中建一局武汉华为基地项目在合同管理、商务管理、工程管控等方面开展对标,在项目运营管理方面相互取长补短;水电基础局通过与山东电建就项目管理的组织机构设置、人力资源管理、施工管理、分包管理等方面进行深入对标,不断提高项目管理水平。■


主要参考文献
[1] 陈泓冰.标杆兴国——从对标到创标.现代出版社,2011.6.
[2] 迪凯.对标一流企业战略管理——战略管理荒芜的根源与对策.经济管理出版社,2015.7.
作者单位 中国电力建设集团有限公司
 

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