文/本刊记者 韦敏

关键词：湖州中联  隐形冠军  职业经理人  差异化竞争

     外来的职业经理人能否在民企充分发挥作用？相信这是大家都关注的话题。为此，本刊记者采访了“空降”到湖州中联机械制造有限公司的总经理杨斌。他畅谈了自己配合董事长带领湖州中联成为煤机铸件、地热发电压缩机铸件等市场细分领域隐形冠军，以及职业经理人如何与“老板”合作等方面的经验与感悟。
    
产品是企业最好的名片
记者：作为一家实体企业，湖州中联2019年的销售收入较2016年增长了3.7倍，还是煤机铸件、地热发电压缩机铸件等市场细分领域的头部企业。这背后的成因很多，从您个人角度来讲，湖州中联能走到今天的关键因素是什么？
杨斌：可以从两个方面来讲。
     一是又快又好地交付产品。我们做的产品形状比较复杂、内在质量要求也很高，产品制造难度比较大，但我们既能把产品做好，还能够实现快速产出。有些产品部分竞争对手其实也做得好，但在同样好的情况下我们比他们快。我们2019年做的世界上最大的8.8米采高采煤机铸件，从接到图纸到产品交付客户，只用了70多天，而一般企业基本上需要150天左右才能交货；我们用模具制造的小型汽轮机交货期为45〜55天，而有的同行交货期为2〜3个月。在售后服务方面，只要客户反馈信息，不管多远我们都会在24小时内赶到。所以有难件和急件，客户会自然而然想到我们，并慢慢形成了对我们的依赖。   
     二是我们有攻克核心技术难题的决心与实力，这也是企业发展的源动力。我们做的每一种产品都具有一定挑战性，一般企业不容易做出来。用于南海“填海造岛”的疏浚挖泥船“泥泵叶轮”是核心部件，它是高铬铸铁耐磨件，非常脆，对质量要求很高。我们连续试制了4件都不成功，做第5件时掌握了这项核心技术，这一突破提升了我们的高铬铸铁铸造技术水平，也为我们开辟了新的高端铸件市场；我们做的8.8米采高采煤机铸钢件，如果用采煤量衡量它的质量，通常一台采煤机的核心铸钢件要工作5个工作面即采煤8000万吨左右才会报废。
记者：营销部门在一些企业是主导部门之一，而你们的营销部门只是一个辅助部门，这是何故？
杨斌：我们坚持“产品是企业最好的名片”的理念，靠产品质量、快速交付产品及优质服务打动客户，让客户通过口碑传播去影响和带动更多客户，所以我们大部分客户是自己找上门的，只有少数是主动开发的。我们的销售部门要做的主要就是跟单服务客户，而不是开发市场。总之，产品一定要为客户创造价值，让客户觉得划算，这样才能建立好口碑，双方合作也才可持续。
    
客户不会无缘无故青睐你
记者：近几年湖州中联没做过低价低端产品，客户订单却有增无减。其实你们做的部分产品并非独此一家，客户为什么会青睐你们？
杨斌：我们的产品价格定位和同品质铸件比大多不高，如果我们主动找客户接订单，他会认为我们的价格比较高，而自己找上门的客户，就基本认可我们的价格体系了，因为我们的产品性价比比别人高。
     客户青睐我们，是因为我们一直采取差异化竞争策略。我们的产品对象涉足多个领域，如果竞争对手的价格比我们低，我们一定要做到要么质量比他强，要么交付比他快；国内顶尖铸造企业一般都能做好高难度产品，但我们的价格更有优势，在产品交付效率方面也有优势。总之，客户不会无缘无故青睐你。
记者：您前面几次提到了产品质量，其实铸件质量是不好控制的。您如何抓产品质量？
杨斌：2015年，公司因我的加盟成立了质量管理部，并任命我为该部门的经理。
     质量管理的关键，一是抓过程控制。我们对从工艺到产品出厂过程中的每个环节都建立了相应的规范、标准，同时预判过程中可能会出现哪些问题。为此，我们应用了质量风险分析工具，事先进行质量风险评估，即对产品在哪个环节会碰到哪些问题，通过风险值来识别问题严重度。这个风险值是危害度、被检测度、被检测频次三个因素的乘积，它的数字越大表明风险越大，这时就要采取一些控制措施，把工作做在前面。二是要关注质量系统性改良，关注整个质量体系运行的情况，各个部门都努力寻找各自的改进机会并真正落实到生产实践中去。三是通过建立过程记录数据并进行系统化的比对分析，找出造成问题产品的共同因素，并通过突破技术难题及强化管理予以消除；同时，找出好产品存在的共同因素，并将其标准化。
    
计划分析很重要
记者：鉴于您抓质量管理成效明显，公司后来提拔您担任副总经理并主抓生产，您上任不久就扭转了以往生产不能按期交货的被动局面。这一局面是如何扭转的？抓质量管理的背景对管生产有帮助吗？
杨斌：做任何事情首先要找到问题点，质量问题点往往出在过程细节上；生产问题点往往出在流程及其节点的管控、瓶颈能否疏通上。
     我刚主抓生产的时候，首先整顿的是生产计划制订工作，从生产计划去分析识别各个节点的冲突，然后采取相应措施，如在投料的顺序上加以调节，等等。生产节点的冲突在铸造企业是非常突出的，比如根据客户需求，4月5号要投产80件产品，而实际上只能生产30件，这就有冲突了，通过计划分析就能识别这些冲突。
     以前没做过这样的计划分析，比如对外协产品到底能不能按时回来，外协厂家有没有能力保证加工进度都不分析，而是由外协员说产品给谁做就给谁做，结果产品发给外协厂家后，一到交货期，才发现这个没出来，那个也没出来。我上任后，根据各外协厂的加工能力来确定发给甲厂多少件、乙厂多少件，并提前15天左右安排外协加工工作，扭转了外协工作被动局面。客户定下的交货期是死的，当你对计划进行仔细分析、排列时，就会提前知晓瓶颈在哪儿，才有可能进行有效调度、充分利用有限资源。
     至于说生产管理与质量管理相通的地方在哪儿？就是生产管理也要考虑“人机料法环测”6个因素，比如设备的状况，材料能否及时供应，生产组织模式是否合理，生产场地够不够等；还有一个共同点就是要注重预防，比如对重点设备进行预防性维修，对生产情况进行事先评估、过程评估，等等。 
     单件小批生产不确定因素很多，事先评估100%准确做不到，在生产进行到一定阶段后，还要及时做过程评估，看这样做下去能不能按时做完，发现做不完就要及时去疏导。
记者：遇到突发情况怎么处理？
杨斌：对铸造企业而言，生产过程中的突发事件往往是质量问题，设备其次，人员局部短缺等问题也时有出现。应急处理的准确性很重要，也就是说如何根据现场情况、产品要求、客户需求去制定应对方案非常重要。比如说这个产品突然出了质量问题，我们首先是看有没有挽救余地，没有挽救余地就事先通报客户，取得客户的谅解，并重新安排紧急赶制计划。如果可以挽救，就立即组织相关技术、质量人员制定和评估返修方案。
    
不过分依赖大客户
记者：湖州中联的部分大客户身处周期性强的行业，如果他们因遇上行业周期性低谷导致采购需求萎缩怎么办？
杨斌：周期性行业强的客户对我们影响比较小，因为我们为多个行业的客户生产铸件，如技术质量处于国内领先地位的煤机铸件、地热余热发电压缩机铸钢件、船用疏浚叶轮等；还有处于国内前列的圆锥破碎机铸件、中央空调压缩机铸件、石油机械铸件，等等。所涉及的这些行业，有周期性强的，也有周期性不强的，即使一些客户所处行业周期性强，但不同行业的周期性也是错开的。另外，我们不会过分依赖大客户，最大的客户占我们订单的份额没有超过20%，一旦它遇到行业周期性低谷，对我们的影响也不严重。
记者：此次新冠肺炎疫情使一些中小企业倍感压力，对这个问题您怎么看？
杨斌：今年2月，清华大学经管学院朱武祥教授牵头调研995家中小企业后得出一个结果：85%的企业在疫情下撑不过3个月。当然由于我国对疫情的控制好于预期，加上国家针对疫情出台了一系列扶持中小企业的政策，这个问题已得到了缓解。不过从全球疫情发展趋势看，一些外向型企业面临的不确定因素在增加。
     就我们来讲，近期并没受到国内外市场的明显影响，我们的海外客户主要是大矿山，他们的生产目前并没有停下来；另外，欧美客户在疫情期间都呆在家里办公，所以与他们的业务交流并没受到太大影响。但下半年我们还是面临较大的不确定性。退一步说，如果出现行业性经营形势下滑，在不裁员的情况下，以我们的现金储备支撑企业运行一两年问题不大；即使一两年内没活干，我们只保留各级骨干，支撑两年也没有问题。
     这次疫情给中小企业最大的启示，就是要居安思危，同时要树立“现金为王”的理念。我们的目标是“当中国只剩下10家铸造企业的时候，湖州中联依然存在”，我们一直保持着“企业三个月就可能会关门”的危机意识。
    
现金充足源于差异化竞争力
记者：你们的现金储备为什么这么充裕？
杨斌：一是有足够的订单，而且产品定价合理，也就是说我们赚了钱。二是对应收账款控制得比较好。我们的大部分国内客户都是携款提货的，国外客户有两个月账期，但两个月一到，一天也不拖欠。国内一家大客户因订单量很大，加上平时付款记录良好，所以给它的付款周期也是2个月，这是个别情况。所以我们的应收款很少，基本没有坏账。
     当然我们的现金流充足只是表面现象，这背后是差异化竞争能力在起作用，而这一点其他企业不一定都做得来，企业没有这样的竞争力，赚钱就不会那么容易，客户也不一定愿意携款提货。
记者：资金如此充裕，有没有扩大再生产的打算？
杨斌：目前的扩张动机不强，现在要做的是发挥现有生产设施的最大效能，把产品做得更精、做更多高附加值产品。目前企业做大风险很大，主要是考虑到下半年全球疫情下的市场存在不确定性。当然，情况适合的话，我们会扩大再生产，并大量“招兵买马”。
记者：管理者都会有困惑的事情，您有什么困惑？
杨斌：目前铸造企业难以找到合适的专业技术人员和管理人员，以及技术工人。国内好多大学的铸造专业多年前就停办了，这使得铸造专业技术人才出现了某种程度的断层，其实这是整个行业的困惑。即使湖州中联今天这么红火，有实力吸引业界优秀人才，但要建设一支更强有力的技术和管理队伍还是一件比较困难的事情。
     专业技术人才及技工已成为企业发展的大瓶颈。今天我们请来了一位日本机器人专家，跟他谈机器人代替切割工、电焊工等岗位的可行性，结果发现很难，因为我们做的都是非标准件，不适合采用机器人。这也是一大困惑。
    
要善于领会老板意图 
记者：从副总升任总经理后，有什么感受？
杨斌：有几点，一是责任越来越大，能力越来越需要提升，所以逼迫自己更加努力地学习相关知识、寻找更多的方法。主要是向同行中的先进企业学习，与他们的管理者交流管理方法与经验，虽说是同行，但这方面的交流还是顺畅的；另一个学习方法是干中学，边干边思考，有些事情没人教你怎么做，要自己拿主意、见招拆招。二是与人打交道的范围越来越广，觉得自己在面对各种各样的人，处理各种各样的事情时思维要更活跃，要更灵活地去应对一些复杂的事情，沟通能力也有待进一步加强。
记者：“空降”的职业经理人如何与老板合作、与企业元老相处一直是值得谈论的话题。您如何处理这些关系？
杨斌：最重要的是摆正自己的位置。首先，要充分体现你的能力和价值，不要计较一时得失和一些表面的东西。你把事情做好总会有人看到。其次，作为新人，在新东家要尽可能回避冲突，回避不了的，也要尽量避免冲突的公开化和突出化。这可能是一个新人不论“空降”到哪儿都要注意的事情。其实，工作中存在意见不一致的情况是必然的，比如新旧观念的碰撞、看问题视角不一致等，这个时候要抱着学习的心态，当你把别人的长处最大化，把自己的短处最小化时，就会觉得还是去改正自己为好。
     我刚到湖州中联做质量部经理时，发现产品流程、技术方面存在一些需要改良的地方，但是改别人的东西可能会让他不舒服，而如果在改之前说这个不行，要这样改，我一定改得好，就容易与人发生冲突。我的做法是默默地去改，而且有时候不需要说是自己做的。比如我当时发现有一个工艺要改，但我去改不合适，要让工艺员去改，我就私下跟他说这个事情我以前遇到过，这样改会好一些，他接受了我的意见，改进也取得了预期效果。你先低调地去做，把事情干好了自然就有说服力了。
记者：老板很支持您，如何跟他合作？
杨斌：老板都是十分关注企业效益的，成本投入与产出比一般都会算得很清楚。所有的老板都会寻求改变提升，怎么正确地引领改变方向很重要，你把它改变到老板期望的方向上去，并体现改变的价值，他会自然而然地认可你，而且你还会慢慢得到大家的认可。
     跟老板合作还要善于领会他的意图，有时候他没把自己的想法说出来，你就要跟他有默契，默契到老板眨一下眼睛，都知道他在想什么。当然这种默契是长期相处才形成的，这一点在民营企业比较重要。比如他发表对一个问题的看法，他这个意见的指向是什么，他的每一句话，你都要分析。他今天开一个会，事先也没通知，那么他开会的意图是什么？最近生产忙，质量有所疏忽，工艺人员因忙不过来不能到生产现场服务，那你就要领会。他开会时说话领个头，你就需要去帮他拓展，传出明确的信号；他不是学铸造专业的，不便就专业问题发表意见，那我就要站出来说。比如技术方面出现了哪些问题，原因是什么，如何解决，我要明确地传递，这样才能够起到开会的作用。这就是默契。当然，做到这一点并不需要花太多时间去跟老板沟通，也不要盲目地附和他。
     要说与老板有没有冲突？肯定也会有。
记者：怎么处理这种冲突？
杨斌：比如老板认为某人不行要处理他，但我认为这个人目前可用，而且也找不到合适的人替代他，就会委婉地提出不同意见。
     由于合作顺畅，老板对我比较放手，他对公司内部事务干预得越来越少，当然我也不会越权。老板在国外的那一个月，我们的产值产量又创造了历史新高。这几年企业效益一年比一年好，2016年销售收入是6000万元，2019年实现销售收入2.2亿元，而且回款额也在同步增长，这是从来没有过的。这些工作结果让老板越来越放心，老板看到了好的结果，才会有“你办事我放心”的心态，才会放手支持我。 ■

栏目主编 王黎