文/陈强

关键词：平衡计分卡  战略管理  集团管控模式  协同效应  业务单元

     《哈佛商业评论》曾将平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）评为“过去75年来全球最具影响力的十大管理理念”之一。BSC作为一种组织战略管理工具和管理思想，在全世界各大行业得到了广泛应用。
     BSC是从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和指标值的一种新型战略执行和评价体系。设计BSC的目的就是要建立战略执行和业绩管理系统，从而保证企业战略得到有效执行。因此，人们通常称BSC是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
    
一、平衡计分卡在集团协同中的价值体现
     在此次新冠肺炎疫情中，许多集团企业表现出较好的危机应对能力。比如，阿里集团的盒马鲜生及时推出配送策略，临时招收餐饮业员工，充分体现了组织协同的价值。随着BSC战略管理思想和管理工具在中国企业的深入应用，无数企业集团的实践经验证明，只有加强协同，方能更高、更快、更好地提升企业价值。特别在出现公共危机时，如何打造一条高效价值链，如何更快地响应客户需求，如何在组织模式和员工赋能上增强机动性以应对风险是摆在企业掌舵人面前的重大挑战。
     作为集团总部，首先应明确如何进行自身价值定位。不同发展阶段，特定的商业生态环境和治理结构等直接影响集团总部的价值定位。因此，集团总部的职能主要围绕企业发展重大战略方向、战略化服务、风险管控、重大资源整合等四个方面展开。
     根据BSC理论，集团总部BSC的四个维度所要解决的问题是：
     财务维度-如何帮助各业务单元提升股东价值？如何实现集团整体价值的提升？
     客户维度-如何通过集团大品牌优势协调各分部来共享客户资源以提升整体客户价值？如何为下属业务单元发展的关键战略要素（如重大政策、多元化、品牌形象、资源协调等）提供战略性支持？
     内部流程维度-如何在集团所辖范围内整合价值链，发挥协同效应，从而提升内部流程价值？
     学习和成长维度-如何发展和共享无形资产？如何建立并发展统一领导力及企业文化？如何在集团内优化人才系统，并帮助各业务单元建立战略性人力资源体系，在人才的引、选、用、育、留方面提供专业支持？
     由此可得，实现集团协同可产生四种价值体现（见表1）。
    
二、以BSC为核心的“集团协同群”
1．协同群、协同的主要问题及实现协同的途径
     根据利益相关者理论，企业的本质是利益相关者的“契约集合体”。一般来说，企业集团总部处在一个战略信息交汇点位置，其周边必定存在利益相关者，我们可称之为“协同群”。表2总结了协同群类型、协同群之间需要协同的主要问题及协同实现的途径。
2．如何实现“集团协同群”的协同效应
     在此，仅以第一、二个协同群来加以说明。
（1）集团总部价值定位与管控模式确定
     将BSC体系作为集团的核心管理体系后，厘清集团的价值定位是最基础且关键的事项。在集团总部对于下属业务单元的管控上，一般有“轻控制、中控制或重控制”三种类型，采用的类型决定了集团总部的功能定位。对于全国性的综合型集团，区域分散、业务多样，在此基础上又有控股、参股等多种形式，所以，如何处理与地区参股公司董事会的关系，如何贯彻集团的战略意图是个重大问题，集团总部应该随着内外部经营环境的变化而不断地审核评估现有的管控模式。
     集团的管控模式实际很大程度上是处理好集权与分权的关系。“小政府、大社会”式的集团与业务单元的关系比较适合大型集团，这样不仅可以避免出现总部机构过于庞大臃肿而产生官僚主义的问题，也有利于总部集中精力和资源考虑企业的长远发展，充分体现了权变管理的最佳实践。
     评价集团管控模式是否高效运营，一要看其与集团总体战略的匹配与支撑程度；二要看是否充分发挥集团的功能，体现集团总部存在的价值；三要看其对各业务单元发展的支持、监控与促进作用；四要看集团管控的成本效益。在当代新经济环境下，企业集团管控模式发展的趋势是以战略控制型为主。
     战略管控型模式主要以战略规划指导为主，其特点有：
     一是总部可以设置具体业务部门，如财务、人力资源、战略研发等部门。
     二是总部主要关注各大业务板块的协调布局、战略投资方向以及关键人才的招募培养、集团总体品牌形象运营等。
     三是总部的主要管控手段介于集权与分权之间，通过BSC的各项指标加以落实。
（2）集团总部与业务单元协同
     协同的本质是集团总部通过BSC的各类指标对下属业务单元加以适当管控和指引，最大程度调动业务单元的内在积极性和动力，为集团整体价值的实现创造合力。
     财务和客户市场方面：在BSC的语境下，一般集团总部可以设定计分卡财务终极目标，如以经济附加值（EVA）、投资报酬率（ROI）、净资产收益率（ROE）等指标来反映其战略目标。在客户市场方面，集团总部建立统一品牌，并在所有的业务单元中推广，以此实现对集团品牌价值的承诺，同时也可借助其他平台，交叉销售统一产品或服务等。
     内部运营和组织文化方面：集团总部可聚焦行业信息，利用前瞻效应来建立行业标杆数据，评估和提升内部业务单元相应的职能管理水平。通过建立通用业务流程和服务带来协同效应，如使用统一的IT系统，集中采购。同时，实施BSC核心管理体系，有效整合内部运营的管理方法，将原有管理方法提升到全局层面，帮助识别和完善对战略具有重大影响的内部流程项目。在组织文化方面，集团总部可以通过延长客户价值链，为客户提供差异化的价值主张，从而更好地发现价值增长点。同时，借助组织资本的有效整合以促进协同，主要把握好以下三点：
     一是领导力胜任模型与战略的协同。
     二是集团范围内的人才市场与人才优化配置。
     三是确定并管理“战略岗位群”。
     例如，在领导力胜任模型与战略的协同方面，笔者曾在某集团公司试行的“管理者胜任能力模型”是以集团企业价值观念为指引，集中体现了企业文化价值观和公司战略图对各级管理者的要求，并基于“有效领导力=素质×绩效”的原理，致力于提升管理者素质、建立管理人才梯队。在研发能力模型时，引入BSC的学习成长层面驱动因素，制定战略人才管理模型（见图）。
     除此之外，集团还可以通过建立知识或信息管理体系，以及集团层面的BSC战略主题（或称作战略重点），协同各业务单元和职能部门。

三、“集团协同群”的动态管理
     随着外部环境不断变化，企业必须调整战略以应对市场竞争，“企业集团协同群”也需要不断变换“阵形”以形成新的协同，所以要对其加以动态管理。
     一是建立战略执行管理机构，对组织协同链进行管理。
     二是对前述8个协同点进行检视，并评价协同成效（见表3），建立“集团协同指数”KPI。
     三是建立“战略管理安排表”，对战略性工作进行有序管理。
     四是开展战略管理会议。战略管理会议的基本目的就是对集团总体或各业务单元某段时间的业绩表现进行评估、修正、反馈等，是管理协同的重要手段。
     五是将战略管理与财务预算、项目计划、信息流程相协同。企业可通过战略图和平衡计分卡，明确3~5年战略规划和年度计划，要求各业务单元或各职能部门制订各自的行动方案，并在日常工作中予以监控。这样就能将传统预算制订流程与BSC规划过程加以协同，对平衡和协调企业内部重大业务经营活动有重大意义。■

主要参考文献
[1] 郑作时.领先的背后——一家港资企业的百年成长经验.中信出版社,2011.
[2] Irv Beima,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践.机械工业出版社,2009.
[3] 王化成.高级财务管理学.中国人民大学出版社,2011.
[4] 黎小长.管理会计.中国商业出版社,2014.
作者单位
云南大学旅游文化学院经济管理学院