文/林丽

【内容摘要】本文借鉴量子思维的管理思想，提出从企业的底层设计上变革和重构组织结构，使其彻底打破传统的条块式设计，形成动态灵活的量子化组织形式；并进而采用量子化员工管理模式，通过使命共振、自主管理等形成员工赋能机制，让员工成为推动组织任务快速迭代、繁荣与发展的活跃细胞。
【关键词】量子管理  组织结构  员工赋能

     在不确定性已成常态、“黑天鹅”事件不断出现的今天，企业管理增加了更多不确定性因素。如何让企业在动态变化的环境中游刃有余，是当前及今后企业管理者需要思考的重要问题。
     传统的基于控制的管理（即牛顿式管理）来自经典物理学的机械论和还原论，假定所有事物都是确定的、可预测的，管理者追求事物发展的稳定性和逻辑性，员工如同机器一般依据指令进行工作。其根深蒂固地影响了人们的思维，限制了人们处理新问题的能力，该思维已经不适应当前数字时代的企业管理需求。注重赋能的量子管理采用一种全新的管理思维，对传统的管理提出了挑战，解释了宇宙和事物的本质，解释了所有反常的和不连续渐进的事情，对于企业管理者来说，此时学习和应用量子思维是一个较好选择。
    
量子化组织重构
     传统的组织结构设计均遵循“先岗后人”的思路，即岗位设计者首先明确组织的任务目标，并将实现该目标的工作按一定的标准分解，最终形成线性（或网状）的、条块化的组织结构。其中，每个工作岗位都有明确的岗位职责和工作内容，岗位相对固定，相互之间的关系也相对稳定，企业按照岗位任职资格的要求招聘员工，员工按照岗位要求工作。这样的组织默认的逻辑就是“一人一岗，人岗匹配”。然而，在VUCA时代，能够依照一个固定模式周而复始工作的岗位越来越少，有的岗位长期处于996状态，而有的岗位则工作不饱和。另外，由于大量的信息在组织内流转，组织内的层级越多，对信息流转的阻碍越大，使组织越跑越慢，越转越累。
     由此，要让组织设计满足企业经营管理的高动态变化，就要引入更加柔性的组织结构和岗位设计方法。量子视角下的组织管理采用一种新的管理范式，认为组织是一种细胞体团队，组织结构不是一成不变的，而是适时动态演化的生态化组织，量子态组织结构强调敏捷、去中心化、信息共享。更准确地说，组织结构和相应岗位不是设计出来的，而是根据企业经营管理的动态目标，形成需要的工作岗位，并且根据工作需要组合成临时的组织结构。
     要实现这样的组织重构目标，需要思考几个问题：第一，什么是组织目标，由谁来确定？第二，工作任务怎么确定？第三，工作任务如何组织在一起，形成组织结构？第四，组织结构如何实现动态变化？
1. 组织目标动态变化
     一个组织的存在是以其使命和愿景为前提的，即组织依据其使命和愿景将一群人集合在一起，在使命和愿景的指引下完成特定的工作任务，该使命和愿景是不会变化的。而组织目标是在愿景和使命下一层级的、会随外部经营环境变化而动态变化的，比如此次新冠疫情危机下，餐饮企业的经营目标由提供餐饮服务改为零售外卖新鲜食材、半成品或成品，但其愿景都是满足人们的生活需求。传统企业中，组织目标是由组织高层来确定的，而下级是执行组织目标分解的各项任务的。这种模式的问题是：组织目标确定的压力集中在高层管理者身上，对高层管理者高度依赖。那么，如果让组织成员作为组织内外部经营环境变化的感受者和信息传递者，并将这种感知到的变化迅速传递给组织，甚至可以给出一个应对这种变化的决策方案，那么组织的响应速度就会提升很多。
2. 组织底层设计
     传统组织结构中，员工由于 “地位”的制约，往往存在不主动思考变化、不敢说、抑或说了之后响应慢而放弃等问题。组织应该打破这种设计上的地位不平等，让员工都成为组织外部变化的积极响应者。因此，量子化组织结构应运而生。如下图所示，主圈代表用企业的愿景和使命所吸引和形成的企业整体；子圈代表企业的工作任务，其中还可以分解为若干子任务（子圈内的小圈）；白色点代表员工角色（而不是员工），角色由工作任务确定。角色有别于岗位，角色是动态变化的，随着工作任务的出现而设立，随着工作任务的完成而消失。一个员工可以在组织中承担多种角色，而一个角色也可以由多个员工承担。例如下图中，员工A承担了3个组织中的角色，而某角色也可能由员工B、员工C两个人承担。
3.“角色+圈子”的管理模式
     全面打破一人一岗、固定层级，把“岗位+部门”模式转变为“角色+圈子”模式。有的角色很重要，但在淡季或闲时或许一周工作两天就可以了，而有的角色也许在工作饱和度高的时候，由多人来承担。这样设计的基本逻辑，不再是“将岗位分配给人”，而是“将人分配到不同的角色上”。
4. 组织结构的快速响应和迭代
     如此以（一个或多个）任务为单位、以角色为单元进行组织结构的“组建”而非“设计”，实现了组织结构对工作任务的快速响应。组织根据工作任务的变化而组成一个个子圈，而子圈中的角色又是根据工作任务而设定的，一旦任务完成，该子圈以及子圈内的角色全部消失，而员工则根据子圈中的角色任务为自己选择合适的“岗位”，一位员工可以对应多个角色。
     上述设计思想在当下的实践中体现为：（1）组织平台化。平台化企业以强大的核心资源和整合能力构建开放共赢的生态系统，整合企业内、外部供需资源，优化资源配给，为企业创造更大的价值。（2）自组织。将多元化的、变化的个体行为方式组合起来的系统，才会有更好的动态适应性。（3）“斜杠青年”与“零工经济”。企业可以最优化利用人力资源某一方面的优势和特长，从而实现以人为中心的工作和自我能力开发与最大化利用。

    
量子化员工赋能
     量子管理理论把员工看作一个能量源，具有“波粒二象性”的员工都是涌现秩序中的一部分，其思维和心理结构是一个随时生成又持续变化的能量场，既具有“个体性”又具有与外界高度相连的“潜在性”，从企业管理的角度来说，应该充分激发和利用员工的这种能量，在此称为员工赋能。这种能量的激发来自两个方面：一个是员工内部，另一个是企业外部。员工能量被激发的外在表现是产生自发主动的积极行为。
1.员工内部赋能
     在复杂而非线性变化（即不可预测）和偶发性事件的影响下，组织需要感知能够预示变化的微弱信号，而这种感知的来源是组织的全体成员，因而，需要把全体员工调动起来，把每位员工都变成“超级传感器”，涌现信号来自群体的某个成员，从而使得群体的组织形态呈现更好的外界应对性。来自员工内部的能量激发源是员工主动产生的，是员工在与组织使命共振的过程中产生的，即每位员工需要时刻感知内外部风险和机会，从而把这种感知传递给组织，并提出相应的行动方案。当然，这种建议方案是基于系统思考后提出的，而且个人需要对自己的提案负责。当员工的建议相互冲突时，通过治理会议选择适合的方案行动。需要强调的是，员工的建议是基于圈子和角色的标识或意图来的，是组织、圈子、角色、个人使命的共振。在研究了若干有效运行的量子化管理组织后发现，组织中的员工均是从内心认可组织（或圈子）使命的，并使其与个人使命吻合，员工认为是在从事“自己”的工作（事业），因而更有动力。
2.企业外部赋能
     量子化员工管理的基本思路是用员工思维和行为的不确定性应对环境的不确定性，而要调动员工的积极性，除了上述使命赋能外，还需要改变传统的 “预测+控制”的管理模式，赋予普通员工最充分的管理权限，让每个员工都可以成为“老板”。
     具体来说，组织任务由员工驱动，让员工自我感知工作机会和内容、设计工作流程、成立子圈，成为“圈长”，或者响应他人提出的上述内容，承担子圈中的角色。“圈长”设计、提出子圈存在的理由（也可以由其他员工的建议而来），并设定子圈内的角色，进行角色招募及子圈的管理。“圈长”还可以委托下一级子圈及“圈长”。这里的每个角色，包括“圈长”，都由企业内地位平等的员工来承担，员工之间互为管理者和被管理者。如此，员工被赋予了平等的计划、领导、决策、控制、创新等权力，并且该权力是动态变化的。自我管理的提出者德鲁克认为，自我管理能够实现员工潜能的最大化，是未来企业管理的主要形式。量子化员工赋能原理如上表所示，体现了“员工、组织、环境”三者的互动，强调用“爱”激活员工，其前提假设是Y理论，通过激发员工内心、赋予权力，营造良好的成长环境，才能够持续保持量子态的管理模式。
     量子化员工赋能需要每个人都有规则意识、独立思考能力、决策能力甚至制定规则的能力。这种模式能够尽最大可能让每个人保持身心完整和真实，做内心最相信的事情，保持开放性和未来发展更多的可能性。与此同时，组织进化的过程也是训练每个人独立思考能力和决策能力的过程。这恰恰是自组织最大的魅力，这种魅力会不断吸引更多具备自我驱动力和使命感的人加入。
     上述赋能机制本质上通过重新定义生产关系来促进生产力的发展。在这个过程中，以前需要我们持续优化的部分就自动消失了。例如HR管理中的晋升和KPI考核，还有很多决策权全部前移到圈子，同时通过创建新的HR相关制度来优化资源。
     该权力设计下，员工赋能需要考虑如下问题：
     （1）思维观念的转变。要让员工真正拥有并行使上述权力，需要彻底改变传统的管理思维方式，特别是该组织模式剥夺了传统中高层管理者的命令、控制、指挥的权力，而变为一个以团队共同协商为主的决策模式。以全员的“动”应对外界的“变”，强调“好的问题比答案更重要”，提倡涌现制，组织内的每个人都必须成为组织的一个传感器，随时感知内外部环境的变化，同时快速传播到整个组织；组织内的相关功能（角色/圈子）立刻响应，避免层层汇报审批，从而动态适应外部环境。
     （2）以共同的目标和原则为前提。将个人使命与企业使命尽量融合在一起，通过使命认同驱动员工工作，工作内容与个人使命高度融合，形成内聚力非常强的组织。用管理机制约束员工行为，同时机制也在不断调适（通过共同决策）、快速迭代。
     （3）以员工自主管理为工作模式。德鲁克的自我管理理论认为，员工只有了解自己的长处、懂得自己该如何表现、了解自己的价值观、归属和应有的贡献，并处理好和同事的关系，才能够获得成功。而本文所提出的员工自主管理是自我管理理论的具体实践模式，给予员工最大的自我赋能。
     （4）员工角色动态化。在该组织模式中，员工没有固定的角色，在组织中的角色依据其所选择的圈子及角色而动态变化，工作充分匹配员工的需求和能力，最大化开发利用员工的潜能。一位员工甚至可以邀请组织外的成员参与某个圈子的建设，将组织变成没有固定成员的无边界组织，将组织功能平台化、组织业务柔性化。
     （5）以敏捷协作为目标。员工之间在共同愿景和使命驱动下，圈子使命与个人使命共振，快速响应各类角色需求，相互配合和支持，从而使圈子能量达到最大，也给予每位员工发挥自身能量的最大化空间。
     VUCA时代，“预测+控制”已经失效，组织真正需要的是“感应+响应”的模式。企业需要做的就是调动组织内的每一个细胞、时刻帮助组织完成这场进化运动。组织结构和制度设计是驱动组织变革的最根本的因素，而在此基础上的员工赋能又是支持组织柔性的关键因素。■

主要参考文献
[1] 丹娜·左哈尔.量子领导者:商业思维和实践的革命.机械工业出版社,2016.
[2] 彭剑锋,马晓苗,甘罗娜.量子领导力构建:机理与路径.中国人力资源开发,2019,36(12).
[3] 杨浩,刘佳伟.最佳人力资源管理实践与企业绩效的关系研究.科研管理,2015,36(S1).
作者单位 云南大学

 

·链 接·量子思维四大法则

量子管理是一种思维革命，打破过去牛顿力学的确定性、稳态化思维，承认世界的变化和不确定性常态，重新构建管理认知体系。当一切不确定时，人们需要用不确定的思维重新看待企业、战略、组织和管理。量子思维的四大法则：
1.凡是需要主观参与的事件都具有不连续性。传统的观念认为，我们日常中的一切过程都是连续的。万物互联的时代，一切事物根本没有连续轨迹可寻，肯定会出现断点。
2.每一件事情的发展都不是渐进的。事物是从一个状态跳到另一个状态的。
3.发生任何事都不是单一原因造成的。人们习惯于倾向明确的因果关系，因为人们总是将失败归因于外在环境，而不愿从自身找问题，实际上每一个问题都是由复杂原因造成的。
4.未来不可预测，存在不确定性。变化是时时刻刻发生的，任何事物都在变化，而且这些变化永远是不可预测的。