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    管理批判    
  库存是“万恶之源”,还是“万恶之果”?(2020-06)  
企业管理杂志 发布时间:20-12-23        
   

一定数量的库存是为了响应顾客需求的变动和实现企业赢利所必须付出的代价。
 

文/曹晓峰



关键词:库存  精益生产  库存式生产  接单式生产  消除浪费  基于时间竞争  核心问题  局部效率

     十多年前,笔者刚刚接触精益生产时,一位前辈在课堂上说,库存乃“万恶之源”,有百害而无一利,并使用了一张水面下堆积石头的图片。当时笔者半信半疑,总觉得库存还是应该有那么一丁点好处的,但这个好处究竟是什么,却又说不清,更没有能力反驳老师斩钉截铁的说法,只好将这个疑问埋在心里好多年。
     今年年初的新冠肺炎疫情,导致什么物资最短缺?当然是口罩和医用防护品。笔者困在家中,仅有的几副口罩也想着法子地节约使用。这时候,如果哪家工厂或商家持有大量口罩库存,就是一种莫大的优势了,甚至那些长期呆滞的库存也可能被抢购一空。笔者相信,这次疫情过后,很多企业和个人对口罩的库存决策会发生变化。那么你的决策是什么?持有更多的库存吗?
    
一、“万恶之源”说,从何而来?
     随着丰田汽车的崛起,其独特的生产方式令世人瞩目。众多企业纷纷向丰田取经,然后满怀热情地导入精益生产方式。先从哪里做起?咨询顾问会说,从七大浪费出发,从库存削减切入。刚开始导入精益生产的企业,很快就从削减库存的行动中收获了好处,然后却再次停滞不前,还有不少企业几年后又回到了原点。
     下面这张图片(图1),相信很多人都看到过。
     这个图片说的是,库存掩盖了企业管理中的诸多问题,例如,设备故障停机、供应商到货不及时、设备换产时间长等等。为了应对图中所示的种种问题,必须提前预备一些库存。库存水位越高,航路上隐藏的石头或暗礁对企业这艘航船的威胁就越小。这些问题在工厂里或多或少都会存在,就看我们如何应对和解决了。
     传统的方法是,设置足够的、令我们感到安全(实质是安心)的库存以应对产能不足或不时之需。只不过,一次次原本应急的对策逐渐变成企业的习惯性常态。下一次意外的发生又会令我们产生增加库存的冲动,以致库存更是高居不下。当然,库存形成的因素很多,有时候也很复杂。比如,鼓励局部效率的过度生产也会导致库存。总之,到最后,高库存本身就成了企业经营中最大的问题。
     图1中,通过有意识地降低库存,使那些代表问题的石头浮出水面,从而迫使我们必须立即解决问题,否则,企业这艘航船就无法顺利航行。
     记得有一次,笔者在一家工厂的现场,正好碰见一名日本的TPS(丰田生产方式)顾问要求现场的班长和操作者将工序间的在制品从两个减为一个。班长很不服气地反问,“我的在制品已经降了很多,你为什么还要这么固执地把它减为一个?而且在制品金额也不高,节约不了多少钱,这么做有什么意义?”这名日本顾问透过翻译说,减少在制品不是为了节约资金,他就想知道,如果继续减少在制品会出现什么问题。
     丰田将库存视为改善的驱动因子,而非要实现的目标。它真正关心的不是零库存,不是低成本,而是持续地改善。它从来不追求零库存,当然也不可能实现零库存,它所要消除的是那些被问题掩盖的不必要的库存和浪费。问题得以改善,库存水平就会下降。然而,何为问题,何为不必要,这就体现出每个企业管理者的理念和智慧了。
     如今这么多年过去,我们看到,依然有不少企业在推行精益生产时,将库存视为“万恶之源”,并高调地宣称追求零库存。似乎如果真的实现了零库存或接近零库存,企业就可以发展得更健康,比以前更赚钱。果真如此吗?


    
二、库存,真的是万恶之源吗?
     企业的运营环境千差万别,没有一种生产管理方式可以放之四海而皆准。无数企业推行精益生产,学习丰田生产方式,然而真正成功者却很少。即使丰田汽车的同行,如国外的通用、福特,国内的一汽轿车、吉利汽车等等,研究和模仿丰田生产方式这么多年,虽然有些成效,依然相距甚远。《精益思想》这本经典著作中提到的精益标杆企业——线模公司,在书籍发行几年后,由于企业核心人物的更迭使得工厂又被彻底打回了原形,在制品库存再度堆积如山,经营绩效大幅下降。
     学习丰田生产方式,很多人看到的是其惊人效果和具体做法,忽视的是丰田所在行业的特征和取得成功的必要条件。
     无论哪一家工厂或企业,其最根本的目标,就是通过及时向顾客提供满意的产品和服务来赚钱。这里有个关键词是“及时”,我们把向顾客及时交付合格产品的能力称为服务水平。服务水平高的企业才能获得客户的信赖,才能在激烈的市场竞争中取胜。竞争取胜的关键要素有三个,一个是质量(Q),一个是交付(D)也就是时间,还有一个是价格或成本(C)。怎样才算客户服务水平高?有两个方法,一个是备有现货,可以立即满足需求,另一个是稍等几日,即可按期交付。承诺的交付周期越短且越可靠,则客户服务水平越高。
     企业服务于客户的生产管理模式大致上可分为两类,一类是库存式生产(MTS,Make To Stock),另一类是接单式生产(MTO,Make To Order)。很显然,库存式生产是以提前预备库存的方式来响应顾客需求,而接单式生产则是接到客户订单后才开始生产。既然认为库存是浪费,那么应该有更多的企业喜欢接单式生产吧?!这两种生产方式哪一种更精益?丰田汽车又属于哪一种方式呢?
     答案恐怕让你意外,汽车零部件行业大多数都是库存式生产,虽然也存在少量的接单式生产。丰田汽车大约是一半对一半,即生产计划中有大约50%来自预测备库存,50%来自接到的订单。
     如果行业内的客户可以接受或忍耐工厂承诺的较长的交付提前期(LT,Lead Time)和较高的产品价格(制造成本高),恐怕绝大多数工厂都会选择接单式生产。选择库存式生产方式乃是产品特征和行业竞争环境使然,只有那些通用化或标准化程度较高、产品生命周期较长、需求量较大的产品才比较适合MTS方式。而那些个性化的、品种变化快、数量少的产品更适合接单式生产。精益的方法就是基于时间竞争的策略,越快把顾客需要的产品交付出去,就能越早把钱赚到手。
     要生产产品就要购买所需的原材料,经过工厂加工,形成可交付的商品。在整个生产过程的价值流中,到处都需要或多或少的不同属性的库存(原材料、在制品、成品)。库存如果过高,会伤害企业的现金流;库存如果不足,会导致生产停机或损失销售机会。
     被誉为企业再造(BPR)之父的迈克尔·哈默博士说,库存是信息的替代品。如果你有充分的信息,就不需要任何的缓冲库存,可靠的信息越是不足,就需要持有越多的库存。
     可见企业需要一定的库存,但并不需要太多。之所以存在超过最小必要量的库存,往往是工厂内各种问题作用的结果。比如,市场预测错误的库存、鼓励局部效率的库存、加工不良的库存、计划变更产生的库存、换产时间长的库存、设备故障停机的库存等等。因此,过量的库存是工厂内各种问题所导致的不良效应或症状,将库存比喻为“万恶之果”比“万恶之源”似乎更贴切。
     毫无疑问,许多企业因为大幅削减库存而受益良多,那是因为他们的库存水平确实太高了。但是也有很多企业做过了头,以至于伤害到了企业的生产和销售。
     还是用那张库存水位和石头的图片来进行比喻。为了消除那些超过最小必要量的库存,我们是先用声呐来确定石头的位置,把它们搬走,然后再降低水位;还是先降低水位,然后一头撞上去,由此发现石头?你选哪一个?
    
三、囿于时间和财力,先搬哪块石头?
     水面下的石头意味着问题,这些问题的存在影响了企业经营的绩效。精益生产致力于消除浪费和彻底解决问题。如果企业当前的时间和财力有限,我们最应该先搬开哪块石头?是露出水面的石头?最大的石头?还是最容易搬的石头?
     露出水面的石头,是直接影响企业当前“航行”的障碍,属于紧急的问题,如不除去,企业这艘航船就会撞上去,必须立即采取一切必要措施。这些措施当然包括暂时提高库存水位或者立即将其爆破。
     最大的石头,是长期困扰经营者,使企业发展屡屡受挫的问题,它可能很重要,但未必最紧急。它也常常在危机暂时度过后远离了我们的视野,说不定哪一天又会突然冒出来。解决这类问题,可能需要花费不少的精力和代价,然而这很可能是值得的。
     最容易搬的石头或最小的石头,它们代表的问题虽然细小,累积起来也很惊人。这类问题容易解决,也容易复发,必须发动群众和全员参与才可以防范。然而,这类琐细的问题也往往浪费了管理者大量的注意力,使得公司的战略目标失焦。
     复杂的系统总是有其固有的简单性。那些貌似错综复杂的系统,如果仔细加以研究,往往可以找到非常简单的解决方案。如同古希腊圣贤阿基米德所说,“如果找到一个杠杆支点,我将可以撬动整个地球⋯⋯”。
     审视水面下的石头所代表的问题,我们发现,这些问题并非都是孤立存在的,相互之间有着这样或那样的关联,如图2所示。
     从图2可以看出,“鼓励局部效率最大化”可能是工厂当前的核心问题,这一问题引发了其他多个问题,如箭头所指向的工单提前投料、工序生产过多、尽可能少换产、预防保养不足等。预防保养不足又会导致设备故障停机,进而导致生产计划变更,生产计划变更导致加班赶工增多和订单交付延误⋯⋯
     我们把核心问题比作水面下的某一块起主要支撑作用的石头,如果集中精力,首先搬开这块石头,其他石头则因缺乏支撑就会轰然坍塌,相应的库存水位也可以安全地大幅度降低。
     因此,如果找到并确认了核心问题,精益改善就相当于找到了一个杠杆支点,可以撬动公司的全面整体改善。
     如果不能找到并消除产生不良症状(如过量库存)的核心问题,我们为消除浪费所作的诸多努力恐怕就是徒劳的。因为,错误地到处发力相当于浪费力气。君不见,向丰田学习的众多企业也曾经满怀激情地号召全员参与消除浪费,最后多数却又归于平静和沉寂,而真正领悟改善精髓并成功实践的企业少之又少。
     最后,回到本文开头提出的那个问题。库存究竟是“万恶之源”,还是“万恶之果”?
     追本溯源,企业经营的目标是赚钱。为了实现赚钱这一目标,我们真正需要建立的竞争优势是保障产品销售的可得性。也就是,在顾客有需要的时候能够立即供应或快速生产的能力。为此,我们要么储备库存,要么储备产能。持有一定数量的库存,既不是“万恶之源”,也不是“万恶之果”,而是为了响应顾客需求的变动和实现企业赢利所必须付出的代价。
     持有多少库存才能既保证销售,又避免呆滞风险呢?这是个很难回答的问题。就像这次突然爆发的疫情,是否有些企业或个人懊悔自己当初没有多储备一些口罩?疫情过后,又有多少企业会出现口罩库存过剩的烦恼?企业经营不是赌博,你不可能赚到所有的钱。我们不应当,也不可能为那些罕见的意外做好充分的准备,如果能将那些可控制的不确定性妥善处理好,能在罕见的意外发生后尽力减少损失,这也算是经营的成功吧。■


作者系精益生产顾问/六西格玛资深黑带,现为独立咨询师
 

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