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    管理创新    
  阿米巴模式释放基层活力(2020-06)  
企业管理杂志 发布时间:20-12-23        
   

组织划小的价值不仅是组织结构创新,更是建立一种试错机制。
 

文/唐怀坤  吕江洪


关键词:阿米巴模式  激励体系  基层活力  中通服设计院

     中通服咨询设计研究院有限公司(以下简称公司)是一家立足于通信网络工程咨询设计及总包服务的国家级重点高新技术企业,拥有博士和硕士学位员工占60%,员工平均年龄30岁左右。
     近年来,公司通过推行基于阿米巴经营模式的员工激励体系,促使员工站在企业的角度考虑技术创新、业务创新、市场开拓和客户关系维系,释放了基层团队活力,增强了企业发展动力。2017~2019年,公司各项工作大步向前迈进,其中主营业务收入在2016年15.24亿元的基础上,年均增长17%,综合实力持续位居同行业前列。
    
一、推行阿米巴经营模式的背景
     随着公司从通信主业向转型升级的多元化经营迈进,内部的组织系统、群体和个体的行为方式也需要随之改变,以更多地释放年青人创新活力,提高组织绩效。从2017年开始,公司新一届领导班子围绕组织系统、群体、个体三者之间的组织行为开展管理创新工作,经过调研分析发现,公司在企业发展过程中遇到了以下问题:
1.组织系统层面。因公司业务拓展涉及华东、华北、西南、西北、华南等多个片区,导致组织结构层级较多。公司以片区划定的二级部门为生产院、分公司,其下设三级部门——设计所;三级部门负责具体省份的业务,设计所下设地市级项目组,项目组以下还有具体的专业负责人等。在这种层级制分工之下,一线员工晋升比较困难,而公司大部分是青年员工,他们渴望被认同,期盼拥有晋升机会,但现有激励体系不足以支持员工的期待。二级、三级管理层次的负责人反馈人员紧缺、员工难管、员工工作积极性不高。公司作为一家历史悠久的国有设计企业,难免会承袭传统的管理体系、模式和风格,体制机制不活,“能上能下”“不唯资历唯能力”等市场化、灵活化、竞争化的管理元素和内涵缺乏。
2.群体层面。员工地区团队组成呈多元化特征,既有当地员工、也有其他省份的员工、还有总部派驻的管理人员,且工作地点比较分散,这在一定程度上影响了项目组的融洽和协作。为此,团队需要围绕统一目标进行磨合,需要优秀人才带领团队成员开拓业务、完成项目交付任务。
3.员工层面。员工对新业务的拓展动力不足,大部分员工从事的是通信工程咨询设计相关工作,而不同行业有不同规律,员工对重新探索信息化类新业务所在行业的发展规律有畏难情绪,进行业务转型的动力不足。
     面对市场激烈竞争的外部形势,提升全员竞争意识、担当意识和开拓意识,改变安于现状、固守舒适区的心态和面貌是当时管理的重点。
  
二、理论依据
1.ERG理论。奥尔德弗提出了马斯洛的修正理论,称为“生存、关系、成长论”,三者简称ERG。对于本案例的员工来说,工作最基本的需求是:物质生存条件的满足;维持社交往来、组织家庭、上下级与平级工作关系维系等;另外就是职业发展诉求,青年员工都渴望通过大中型项目接触新技术、新理念,并得到锻炼,通过职业资格考试获得更好的就业“硬件”,并在组织内部获得认可,从而可以走向更高的岗位。这就要求公司打破传统森严的多层级组织系统,重构组织系统的权利关系、组织文化、人才甄选机制、压力管理,营造企业变革的动力模式。
2.赫茨伯格的双因素理论。双因素理论是美国心理学家赫兹伯格提出来的,全名为“激励、保健因素理论”,该理论认为“满意的对立面是没有满意”“不满意的对立面是没有不满意”。激励因素与工作本身或工作内容有关,包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。对于30岁左右的青年员工来说,他们走出校园已有4〜6年时间,需要考虑是继续留在公司还是跳槽到更好的平台,如果公司内部此时能够提供更好的机会,包括有挑战性的工作、可以得到晋升和发展、薪资待遇提高等,他们基本上会考虑留下来。
3.强化理论。强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出来的,该理论认为,对员工取得的绩效能够给予透明、实时的鼓励,可进一步提高其工作积极性;惩罚违反规则、破坏组织团结的行为,能促使员工在组织既定目标、既定规则的轨道上前行,这是组织行为变革的保障。从企业治理和企业管理现代化的角度上思考,运用强化理论,以价值贡献为导向的绩效管理和评价激励体系是企业现代化管理发展的趋势。
     各种理论的分析角度不同,在本案例中需要综合运用。
    
三、解决方案
     公司亟需建立一套以价值贡献为导向,让改革创新的发展成果惠及全体员工的科学激励体系。基于内外部发展的综合考虑,公司于2017年全面系统地推进阿米巴经营改革,通过一年多的深入实施,取得了良好的成效,并获得全体干部员工的认同。
1.推行阿米巴经营组织结构
     阿米巴经营模式是将组织划分成多个实行独立经营与核算的小集体,以培养具有经营意识的领导,实现全员参与经营的模式。推行阿米巴经营模式的首要之处是实现组织划小和独立核算。“划小”是把组织划成若干个独立的业务单元,并赋予对等的责权利,特别是使其具备独立的业务决策权力和能力并独立核算,让他们像小公司那样经营,实现企业内部市场化。通过组织“划小”、独立核算的量化分权,以及对应的激励机制来激发组织活力,构建全员经营、人人都是CEO的局面。
     基于此,为更好激发企业和广大员工内在活力和创新动力,公司围绕区域、专业、市场规模等维度重新梳理划分了市场与生产责任主体,全面划小核算单元,在16个生产院组建了近百个 “阿米巴”(划小核算单元)。公司对各个划小核算单元实行矩阵式管理,职能管理触角延伸到划小核算单元一级,经营核算与考核下沉到划小核算单元层级。组织划小、独立核算实现了全员参与经营的目的,有利于公司培养更多具有自主经营意识的领导者。组织划小的价值不仅是组织结构创新,更是建立一种试错机制。通过组织划小,形成一个个试错单元,营造和强化内部竞争的氛围,通过试错单元来探索新的路子,通过自我“革命”的方式来避免在当今社会、行业和技术快速变化带来的高度不确定的新竞争环境下被别人“革命”。
     阿米巴经营模式要求每个阿米巴组织必须要有一个领导人,即阿米巴“巴长”,并且要求“巴长”只能担任一个阿米巴的领导。在阿米巴组织中,以各个阿米巴领导人为核心,让其自行制定划小核算单元的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成经营目标。
2.建立以价值贡献为导向的科学激励体系
     公司在推进阿米巴经营改革的过程中,始终将“以价值贡献为导向的科学激励体系建设”作为核心。在推进该体系建设时遵循了以下基本原则:
(1)内部赛马机制
     搭建赛马平台,不唯资历唯能力,不拘一格降人才,给每个员工公平参赛的资格,让他们通过事实与数据来证明自己的努力与能力。公司为每个员工营造创新的空间、成长的空间,激发每一个人发挥最大潜能,有效破解了公司内生动力不足、体制机制不活、资源配置效率低下等管理难题。
     阿米巴“巴长”在公司内部经过“候选人报名”“候选人演讲”“集体打分”“领导审核把关”和“试用期考核”等阶段竞聘上岗。在选拔“巴长”过程中,公司坚持以德为先,将“巴长”候选人愿不愿意为阿米巴团队服务,对“巴长”感不感兴趣放在第一位,也就是要求其具有“付出不亚于任何人的努力”的决心和意愿,认可公司的价值观、经营理念和发展思路,愿意承担经营和管理责任,喜欢挑战自己,真心愿意为团队服务。生产院及划小核算单元负责人薪酬激励与KPI指标体系排名挂钩,奖勤罚懒 、奖能罚庸;生产院及划小核算单元负责人在内部实行竞聘上岗、动态调岗、有上有下、刚性淘汰,“不唯资历和岗级,不拘一格降人才”,加强了人才的有序流动和科学配置。
(2)划小独立核算单位
     以组织划小、独立核算为基础,生产院及划小核算单元奖金分配与当期业绩贡献相匹配,向成长趋势好、效率效益高、价值贡献大的单位倾斜,实现考核分配“市场化、智慧化、科学化”;建立以项目产值、价值贡献为主,岗位系数为辅的统一考核分配体系,生产人员生产奖与产值、贡献严格挂钩,实现了多劳多得;建立职能人员角色评定标准,职能人员生产奖分配强化角色贡献、弱化岗位等级,实现了能劳多得。
     向生产院和划小核算单元适度授权,职能管理触角延伸到划小核算单元。在有效、适当下放权力,让有能力的阿米巴领导人独立经营的同时,并不代表公司及职能部门对其放任不管了,而是责任更大,要求更高了。划小核算单元的主要职责是市场拓展挖潜、客户沟通维系;商机挖掘、订单合同签订;组织生产交付并做好项目全过程、全要素管理;应收账款催收;权限内的审批权和权限外的审核权。划小核算单元倒逼企业运营管理模式发生了深刻变化,实现了组织扁平化,使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线,使组织变得灵活,敏捷,富有柔性、创造性。
(3)量化线上分配
     公司在推进划小工作、实施阿米巴经营的同时,全面优化了绩效考核、奖金分配等制度,生产人员奖金一次分配与价值贡献(自营产值)等严格挂钩,实现量化管理;二次分配及三次分配针对员工的工作能力、工作态度、贡献、盈利、工作质量等绩效考核结果进行,确保干得多、干得好就拿得多,增强了员工的获得感和幸福感,营造了公平、公正、公开和以奋斗者为本的激励文化。对管理人员的奖金分配则弱化岗位,强化角色,即根据其所承担的角色重要性配置不同的薪酬资源,确保责任担当与薪酬激励相匹配。公司通过建立项目全流程、全周期的信息化管理机制及预核结算闭环管理体系,实现了产值和成本在IT信息系统中及时核算分配到员工维度,并作为员工奖金分配的量化依据,让“蛋糕”分配可考量、可查询、可监督、可追溯,减少了人为干预,为阿米巴的高度透明、自主经营提供了有力支撑。■


作者单位
唐怀坤 中通服咨询设计研究院有限公司
吕江洪 南京邮电大学
 

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