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    企业信息化    
  疫情下生鲜平台数字化能力“大考”(2020-05)  
企业管理杂志 发布时间:20-10-22        
   

盒马鲜生的仓店一体化,百果园的社区门店,每日优鲜的前置仓——
 

文/贺新闻  杨成福  李双



关键词:新冠肺炎疫情  生鲜平台  数字化能力  人货场  盒马鲜生  每日优鲜  百果园

     洞察疫情发生前不断融资构建数字化供应链体系、数字会员体系、数据驱动调度配送的生鲜行业,以新冠肺炎疫情为“试卷”背景,以毕马威中国2019年发布的零售企业数字化能力框架为“考纲”,围绕“人-货-场”三方面出“考题”,依据平台规模大小、催生(孵化)方式、零售经验、仓储配送等原则,选取盒马鲜生、百果园、每日优鲜为“考生”,代表市场三种主流模式,展示其在数字化能力大考中的“答案”,并总结各自的长处与不足给其他“考生”以启示,为生鲜行业“新”零售提出发展方向和建议。
    
一、零售业数字化动态交互模型
      “人-货-场”是零售业的核心商业本质,零售划分为消费者、消费场景、消费货品三个领域。随着新消费、新技术、新零售发展形成新的“人货场论”,即人论-重构用户认知、货论-重识产品创新、场论-持续动态运营。本文在此基础上提出“人-货-场”三维度与六同边效应,即“人-人”“货-货”“场-场”“人-货”“人-场”“场-货”。
     毕马威基于自身对零售行业的研究,于2019年提出“零售数字化能力”模型,从数字化运营、数字化驱动、数字化基础、数字化组织和数字化生态系统五个领域,确定了零售数字化“八大能力”,旨在定义零售业数字化转型能力框架,即数字化运营,数字化驱动,数字化基础,数字化组织,数字化生态。
     基于“人-货-场”经典理论和毕马威零售数字化能力框架,本文构建了新的理论模型,即零售业数字化动态交互模型(如图所示),并基于交互模型提出用户、产品、渠道、运营数字化四维度建议,进一步构建了“探索-解决”一体化模型,将一般性理论与零售生鲜行业相结合,进行多案例探索性研究。
    
二、各具特色的生鲜平台
     盒马鲜生是阿里巴巴旗下的生鲜电商平台,采用“线上电商+线下门店”的O2O模式,服务于一二线城市的中高端消费者。新冠肺炎疫情期间,盒马鲜生日销同比翻倍,2月份用户规模日增近5万,采取“共享员工”“共享门店”“共享仓库”等举措保障供给和价格稳定,集“生鲜超市、餐饮体验、线上业务仓储”三大功能于一身,坚持线上线下同时营业,同步扩展“社区团购”“盒社群”等新消费场景,依靠其数字化能力持续发挥影响力。
     每日优鲜属于创业型垂直生鲜电商平台,服务于一二线城市消费者的即时性需求,采取“城市分拣中心+前置仓”模式;配送方面依托快递公司、外卖配送体系实现快速送达的有效运力,并未形成自己独立的配送体系;在全国分布大量经验丰富的买手,严格把控产品质量。其2020年春节七天长假销量翻了三番,日均用户超过4万,客单价提升近50%。
     百果园是有着十八年零售经验的老牌水果企业,2019年主动求变,依托社区店延伸生鲜品类,创建了“百果心享”品牌,入局生鲜行业。2020年百果园寻求数字化转型,构建了一套基于庞大门店终端的运营体系,实施线上线下、店仓一体化战略,在全球建立了230多个直采基地,并自建仓配中心,终端是40〜50平方米的社区门店。疫情期间,百果园日均订单量超2万单, 1-2月份新用户平均日增2万人;寻求多渠道、全方位触达消费者,开通微信、淘宝直播、小程序、社群销售等新方式,线上线下协同一体化趋势明显。


    
三、生鲜平台数字化实践
1.“人”的数字化
     零售行业都是“人”是通过“场”来获取“货”,所谓新旧零售也正是因为“人”的变化倒逼“货、场”的变革,从而更加“多快好省”地满足“人”的需求。聚焦生鲜平台,“人”是指消费者、外部配送员、自有员工,以下是三家平台在新冠肺炎疫情“大考”中“人”的数字化表现。
数字化运营,力争“千人千面”。生鲜平台将用户深度数字化,通过线上手段收集用户旅程数据、分析数据标签化、人群建模匹配、构建用户全息画像。首先追踪用户在平台上的整个旅程行为,如用户从打开商品详情页、选择商品类型、加入购物车、支付下单、反馈评价等流程整体及各步骤花费时间、加退次数等均进行数据收集。据悉盒马鲜生每天都会生成用户激活、注册、登录、登出、订单、资源变化等时间节点信息数据表,并在疫情期间新增加实时动态触达监控数据表,以便准确监控、预测用户动态;其次,百果园于2019年入局生鲜市场,在疫情期间火速推出菜品服务,基于之前多年的数字化会员体系和运营经验,构建了“百果心享”“失信小飞侠”会员体系并坚持每位顾客会员化,区分年龄、人群显著特征、购买频率等特征对其超过5300万注册会员及2200万小程序用户进行多层次立体标签化,并采取“社群+小程序”运营、人人参与产品研发组合等举措活跃用户,构建了会员全息画像,实现了“人”的映射,离“千人千面”更进一步。
“共享员工”保运力,“数据卫士”保时效。盒马鲜生率先下达“招工令”,联合西贝、大众出行等企业招聘“共享员工”超5000名,之后又在全国开放3万多个岗位;每日优鲜先后实现了“共享员工”计划并鼓励现有员工亲属入职,推荐奖金高达3000元/人;百果园依托其社区实体店近距离触达消费者的先天优势,鼓励社区内符合健康标准的人员加入其“员工计划”,成为暂时性员工,既满足用户即时性需求,又降低了企业用工成本。为解决疫情期间高配送频次、区域订单量及品类差异等情况,三家企业于线上数据驱动决策,统筹调度运力保障配送时效,彰显了其数字化组织能力。
     然而,生鲜平台数字化能力在运营、组织维度仍出现了用户画像片面化、用户旅程断裂化等问题,也显现了退换通道不明、客服态度差、平台响应不及时、交易延迟等一系列响应问题。
2.“货”的数字化
     商业逻辑中强调定倍率,即零售价格与成本价比值,定倍率越高说明商业效率越低,反之则越高。聚焦生鲜零售行业,供应链是 “压舱石”,物流是 “发动机”,库存是 “船锚”,最终影响“货”的研发与流通效率。三家企业全力构建数据驱动产品迭代与流通的能力。
敏捷供应稳物价,数字物流高流转。依托阿里巴巴强大的数字化技术,盒马鲜生对“货”的掌控能力远超其他生鲜平台,其500家产地直采共同体战略、数字化供应链体系、仓店一体化模式、自建物流等举措,保障了其在疫情期间的货物供给和价格稳定。《南方都市报》对9大“买菜”平台在疫情期间的表现进行实测,盒马鲜生综合排名最高,且在菜品种类、菜品新鲜度等多个单项中排名第一。
     每日优鲜经过五年的发展,延续“分布式囤货+短半径运输”思路,采取“城市分拣中心+前置仓”模式,满足了顾客即时性购物需求,疫情期间将每日蔬菜供应量提升到2000吨并额外增加20%前置仓存储与配送,即时性评分最高,但从产地、分拣中心、各前置仓点最后送达消费者整个流程来看,由于每日优鲜产地溢价能力较低、冷链成本高、仓储点固定成本高等导致整体配送成本高且损耗高,尤其疫情期间高客单价让消费者难以接受,价格上涨近50%,表面定倍率不高,但实际商业效率仅稍高于行业平均水平。
数据驱动产品迭代,数据修正产品规划。盒马鲜生、每日优鲜通过全渠道、多触点收集分析诸如商品、销量、价格、库存等自身销售数据及顾客行为数据,把“货”作为数据模型节点,构建疫情期间货物预测与决策可视化平台系统,实现商品品类、销量预测、货物调度等功能,在疫情期间线上订单激增的情况下成功“过关”;基于货品绩效、消费者旅程数据和深度分析技术,由B2C转向C2B、C2M、C2F(Customer-to-Factory)模式,加速了产品全流程决策,不断修正、组合商品,挑选异质品类、特点产品线,在保障民生需求的基础上引入新型高档商品。
     百果园延申其在消费者心智中的“高端”地位,提供高品质、高新鲜度商品并尽可能满足会员个性化货品需求,努力构建大数据研发、按需定制,数据驱动组合流量货与毛利货、自营品牌与联营品牌,做好产品规划和全生命周期管理,如其在疫情期间针对孕妇定制生鲜果蔬套餐,反响良好。
     三大生鲜平台数字化运营能力表现合格,“前台”能力突出,但数字化驱动、数字化基础等“中后台”能力薄弱,呈现出热销商品短缺、商品价格不稳定、菜品损耗高等显性问题,导致疫情前与疫情时整体客倍率较高,商业效率较低。
3.“场”的数字化
     商业行为中“人”需要通过“场”获取“货”,“场”包括了触达用户的“场景”和提高触达效率的“营销”。聚焦生鲜行业,多触点、多场景满足用户需求、精准营销加快触达效率促成交易,一直是各大平台数字化能力的重要体现。在线上订单激增、运力不足、各平台齐发力的特殊时期,考验着生鲜平台的数字化基础、数字化驱动及生态能力。
     依托着先进数字技术与完善数字化生态体系的支持,盒马鲜生在9个月内构建了一套线上线下一体化体系,包括会员、营销、支付交易等商超系统,实现了会员数字化、库存一体化、营销联动化、价格统一化等功能。疫情期间,盒马鲜生保持了线上线下消费的“场”,即使在新冠肺炎疫情最严重的武汉地区仍支持到店消费与配送到家,采取“共享员工”计划、数据驱动调度货物、门店严格防疫等举措保障正常经营。在保障原有场景外,盒马鲜生还积极扩展新场景——零散订单配送社区自取的“社区团购”、与中石化合作的“共享门店”、私域流量的“盒社群”等共建数字化生态体系,触达更多顾客。
     百果园生鲜业务依靠原有成熟的多场景触达、数字化营销体系,疫情期间在保持线下业务“不打烊”的基础上,积极开展线上“微信小程序+社群”场景,小程序用户已达2200万户,其中创建超8000个微信社群,对应覆盖人群400余万人;在满足消费者多场景、多元化需求的基础上,实现了更高效的布局。
     每日优鲜在疫情期间扩大各大种植产地、异地采购供给线上激增的订单,实施员工激励计划保障运力与配送时效,同时也在APP的基础上新增微信小程序消费场景,并从一二线城市渗透到三线城区,交易额同比增长超3倍,客单价提高近50%,9成订单2小时送达,同比时效性最高。但是,因其仅有线上单一渠道,在订单突然激增的情况下,无其他线下场景分流,丧失了部分流量,成本单价高导致用户满意度降低,相对被动。每日优鲜相对薄弱的数字化生态圈构建能力使其在疫情中触达消费者的“场”相对较少。

四、数字化助推生鲜行业“新”零售
     综观三家生鲜平台在疫情期间的表现,价格、产品、营销、无缝安全交易等“前台”能力较强,供应链与物流体系、技术平台与框架、生态协同等“中后台”数字化能力薄弱。总结经验与不足,从用户数字化、产品数字化、运营数字化、渠道数字化四个维度助推生鲜行业“新”零售。
1. 用户数字化,映射完整“人”
     新零售的观点是深度运营“人”,围绕消费者个性化、社交化、移动化需求重构“人-货-场”, 标签化数据收集,塑造用户全息画像,映射完整“人”。生鲜平台从战略层面需树立用户思维,以“多快好省”满足消费者异质性需求为战略目标;在执行层面提供便捷、无缝与安全的数字化购物体验,捕捉顾客“透明”的真实需求,积极响应顾客的行为变化,提供“千人千面”乃至基于不同场景与时间的“一人千面”的个性化需求。
     实现用户数字化的有力抓手是做好会员体系的全周期管理。
     首先,立体化交互线上与线下、公域与私域流量构架会员体系,从B2C到B2F(Fans、Friend、Family)扩展对象,通过埋点技术收集会员全消费旅程数据,涉及用户统计学信息(性别、年龄、位置等)、用户使用环境信息(通信设备、移动端或客户端等)、用户消费行为信息(选购品类与频率、客单价、复购率、时间节点等)等数据,依据异质属性分类、分群并标签化,塑造“高数据清晰度”的“人”,基于内外部数据构建用户消费行为预测模型。
     其次,既要关注会员数量,更要设法活跃会员,精细化运营会员体系,其中会员积分通道被证明是高效举措,如活动参与、邀请好友等获取积分和赠予兑换、秒杀优惠等消费积分。
     最后,打破业态、生态伙伴间的壁垒,连接会员并实现数据流通闭环,构建全渠道开放的会员共享机制,描述全息用户画像,“多快好省”地服务消费者。
2. 产品数字化,全周期管理
     影响用户全消费旅程的模型,“货”是核心变量,围绕顾客需求,从设计研发、组合规划、触达展示、升级迭代、库存调度等方面进行产品全流程数字化管理,发挥需求端对供给端的跨边拉动效应,构建零售企业货品预测与决策可视化平台,才能真正实现“千人千货”的新零售。
     首先,零售企业应全面收集分析用户数据并标签化分群、分类,鼓励不同用户群参与异质货品的设计与研发,在设计端融入用户核心诉求,兼顾个性化需求与规模性生产,可保障供给端与需求端双赢。
     其次,零售企业基于用户全息画像细分顾客群,洞察结构性需求与变化,匹配商品功能特征并给予互补、延伸,数据驱动组合流量货与毛利货等品类与SKU(库存量单位),做好产品组合规划和全生命周期管理。
     第三,零售企业坚持互联网思维的数字化产品,线上线下、公域与私域的多触点、全场景触达用户,利用窗口详情、AR/VR、直播等新兴技术和方式展示产品,并基于过往数据库推送给用户符合其位置、时点、情景的货品,实现“千人千货”与“一人千货”。
     另外,零售企业利用“一码一货”或“一节点一货品”动态预测货品供需,基于货品绩效、消费者旅程数据和深度分析技术,由B2C转向C2B、C2M、C2F,加速产品数据流通,构建柔性供应响应体系。零售企业针对不同时点、区域、客群消费层次进行产品预设、调度与铺设,基于公开透明、不可篡改、可溯源特征的区块链技术构建生鲜产品溯源体系,让货品从原产地到消费者的流通全过程可视化,提供安全、可靠的产品。
3. 运营数字化,敏捷产链与物流
     数字化运营是调动其他能力及协作效应的关键,是发挥“人-货-场”三边及“人-人”“人-货”“人-场”“货-货”“货-场”“场-场”六同边效应的润滑剂,打通共生种植产地关系、敏捷供应链体系、低成本冷链运输系统、高效率仓储模式、即时性配送运力、协作生态合作系统等环节是零售企业数字化运营的基础,构建一套联动会员、货品、库存、运输、营销、组织、生态等立体交互数据系统,最终实现“一切业务数据化”“一切数据业务化”的新零售体系。
     首先,零售企业将上游种植基地、中下游代理商与运输商纳入自身产业链条,引入金融服务搭建交互股权等举措,与上下游构建价值共同体,形成稳定的数据流,无论是类似新冠肺炎疫情等“黑天鹅”突发性危机,还是“黑犀牛”大概率危机,再或者是平稳时期,都要确保供给、运输、加工分拣等环节的稳定,形成柔性供应链满足消费者需求。
     其次,以盒马鲜生、百果园、每日优鲜为代表的仓店一体化、社区门店、前置仓三种市场主流仓储模式在疫情期间表现均有优缺点。各平台需围绕“多快好省”制定产品服务战略目标,统筹考虑商业模式、目标市场、产地关系、物流体系等因素,在仓储、运输模式中均要实现数据可视化以便实时调整。
     最后,疫情期间以盒马鲜生为代表的“共享员工”保运力、“共享门店”多场景、“共享仓库”保供给等举措在今后将成为常态化,战略理念从“数字化竞争”向“数字化生态”转变,要明确自身在生态体系中的价值节点,纵向上下游,横向同层级,跨界交互员工、门店、仓库,共同构建生态合作伙伴协作体系,增强响应能力、服务交互与优化能力,围绕顾客重构价值链和产业链。
4. 渠道数字化,精准全场景触达
     跨线上与线下、公域与私域流量的多触点、全场景数字化渠道和精准营销,是零售企业在技术、人口、地理等结构性变化的新消费时代,满足用户个性化、社交化、移动化需求必不可少的“两翼”,也是各大零售企业数字化转型关注的重点及评分最高的能力。
     首先,利用数字化技术扩增“线上场景”,包括不限于APP、微信小程序、社群、直播、VR体验等触达方式和在线移动支付、货到付款、分期付、找人付等交易形式,提供终端消费者打破时间与物理空间的无缝触达场景与敏捷安全交易。另外,线下社区店、无人便利店、体验店等实体店有效触达追求体验感的用户及中老年群体,满足消费者可视可触的需求,并成为线上订单自取点,缓解即时配送的仓储、运力压力,因此企业需构建线上线下一体化场景。
     其次,类似抖音、淘宝、京东等第三方公域流量与自身APP、微信小程序、直播、公众号等私域流量企业必须同等重视,一方面降低高昂的获客成本,另一方面扩增场景触点及防范公域流量断供等危机。
     最后,零售企业应按照“用户识别—数字化覆盖与用户触达—建立持续交易的基础—实现交易与回报”的数字营销逻辑,通过多触点、多场景的流量积累与数据采集,描述用户全息画像,从消费偏好和需求强度两个纬度分级分类——复购客户群、高潜刚需客户群、搜索未购客户群、低潜可选客户群、流失客户群,互联网结构化思维精准搭配产品、价格、渠道、促销等营销策略,全渠道协作投放后及时评估营销效果并不断进行优化,再指导营销,以此类推形成数据及营销闭环,最终降低触达成本、提高触达效率并促成交易。■


作者单位
贺新闻 杨成福 中央民族大学管理学院
李双 亿欧公司
 

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