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    理论前沿    
  危机环境下战略转型五大策略(2020-05)  
企业管理杂志 发布时间:20-10-22        
   

文/高新凤  谢泗薪



【内容摘要】本文从新冠肺炎疫情切入,认为危机环境可以助力企业战略转型,列举出无法转型升级的阻碍因素,并且通过举例优秀企业提出了相关建议和对策。危机引发我们思考,变化了的市场真正需要的是什么?怎样调整战略才能赋予企业长久的生命力?
【关键词】危机环境  战略转型  战略调整  阻碍因素


     在充满危机的复杂环境中,企业战略转型的需求越来越紧迫,正确的战略转型能够帮助企业起死回生,提高企业生存能力。
    
一、危机的不确定性
     受新冠肺炎疫情的影响,众多企业遭受了前所未有的压力,根据中国中小企业协会公布的调查报告显示,在受访企业中,经营受到较大影响的约占86.5%,如拥有众多实体店面的餐饮连锁企业,几乎都仅保留部分店面开展外卖业务,一个月便损失数以亿计的营业额。事物皆有两面性,在疫情爆发的危机环境之下,也加速催化了某些企业的成长,如叮咚与餐饮企业签订合作协议,即在人力资源、食材、供应链方面达成战略合作;以及叮咚与员工签订短期雇佣合同。
     本文认为,企业反而可以借助危机环境,冲破战略转型中的阻碍因素,基于此,企业应具有自适应系统、能够持续自我调整组织战略,从而进化出长期战略优势。
    
二、企业战略转型的阻碍因素
1. 集体性缺乏战略意识
     企业战略是从整体 (全局) 和长远的角度来研究企业生存和发展的重大问题。战略被认为是企业的核心竞争力,现实中却有大多企业从上至下皆认为战略的规划和制定与自己无关:上层管理者并没有从本质上认识到企业战略的重要性,认为战略是世界500强的事情,就算制定战略之后,并不能得到有效的实施,在实施过程中年复一年机械贯彻落实,也没有根据内外环境的变化调整战略,何谈企业战略转型;下层工作人员认为战略制定是高管的责任,与自己无关,作为基层员工只需要服从安排完成个人任务即可。战略意识的集体性缺乏,不利于企业塑造核心竞争力,必然导致企业无法长久立足。
2. 组织惰性导致战略路径依赖
     组织惰性是一种固化于组织之中,保持或维护现有工作活动模式与习惯的工作行为倾向。组织惰性是组织模式不易改变的特性,其强度会随着组织的年龄、规模和复杂性不断增加。所以,企业往往会对已有的战略路径形成依赖性。由于既定的战略具有稳定性和熟练性,而进行战略调整意味着风险和陌生,组织惰性的存在使得新的战略方案缺乏灵活性和可接受性,甚至导致企业在舒适圈——既定战略中麻痹自我,此时组织惰性成为企业变革路上的绊脚石。
3. 战略方案供给不足
     制定正确的战略能够帮助企业获取利润,由于组织惰性的存在,企业在运行过程中按照已有规则行事,没有专门人员主动调整战略和备用战略,一旦企业内外环境发生剧烈变化,企业缺乏新的战略选择,就无法从旧有战略中实现自身突围。
4. 领导的管理加剧员工对权威的恐惧
     现代化管理方式更倾向于领导能力而不是管理能力。而现状却是企业始终以效率和利润为中心,人文文化是一种仅存在于企业愿景和使命中的文化。在企业中,还是以科层制为导向,这种僵化的组织结构不断加剧着基层员工对权威的恐惧,不利于创新思维的产生,并且阻碍员工创意的积极性。


    
三、企业战略转型的五大策略
1. 沿职能链从上至下培养危机意识
     时刻充满危机感的企业,在环境发生重大改变时具有较强抗压能力,比同行企业更能够冷静高效地处理问题。危机感是可以在企业中传递的,当最高管理者产生战略危机感时,那么这种危机感可以沿着职能链自上而下传递至最底层,使每个员工都可以清楚地认识到自己目前存在的问题是什么?要想解决企业的问题,自己的工作是否需要改进?如何改进能更好地实现企业战略目标?日积月累,危机意识能够灌输到每个员工身上。任正非发表讲话时,多次提到在华为一路成长的过程中,如履薄冰,充满危机感,每天思考最多的事就是失败。正是这种危机感,使得华为在战略层面时刻保持清醒,不断转型升级。
2. 构建与战略相契合的耗散结构
     所谓耗散结构,就是通过耗散已有的优势资源,建立新的优势资源。对于一个企业来说,在建立新的优势资源之前,重中之重是搞清楚优势资源是什么?其次要区分什么样的事情是可以通过努力做到和无论如何都无法做到的。盲目跟风式开创多元化业务,进入自己无法取得优势的领域,好比是失去航向的轮船,最终结局是耗散尽已有资源。
     多元化战略失败的例子不胜枚举。乐视提出的生态模式是令人称赞的,但其并没有可以支撑多元业务快速扩张的能力,最终导致财务危机,昙花一现。相比之下,稳扎稳打的海尔堪称多元化战略的教科书式企业。海尔搭上了数字化、智能化的顺风车,专注生态,打造以客户体验为中心的个性化智慧生活,不断推出和智慧家庭相关的新产品,其线下的智慧体验店成为数字化时代的新名片。但在进行多元化战略的历程中,海尔始终不忘核心业务,不断巩固着自己的口碑产品。
     此次疫情危机迫使企业思考市场所需要的产品及模式是什么,企业应该构建与战略相契合的耗散结构,建立并遵守识别问题模型(见下表)。
3. 强调战略柔性的资源分配原则                                                
     战略柔性实质上是企业充分合理地利用各种资源, 经济有效地应对环境变化的能力。
     柔性强调在战略层面更加灵活地分配资源,资源分配是企业是否能够成功开展业务的关键性要素,在复杂动态环境下,如何灵活分配资源成为一项难题。由于企业惯例的存在,一般习惯性地将资源分配给现有业务,而对明星业务、问题业务的资源分配并不合理,得不到充足的资源支持,导致企业原地不动,难以将明星业务开发成现金牛业务,战略转型升级一再失败。
     企业需要引入打破现有惯例的平台机制,可以设立一笔单独的创业基金,有创新想法的人可以申请资金并小范围试验,目的是促使公司孵化新项目,开拓新市场。创业基金平台的搭建,使得企业在现有业务的基础上主动向“战略边缘试探”,为企业战略模式的更新提供了机会。美国著名零售企业百思买(Best Buy)的中层管理者塞弗兹,在自己负责的营销部门两次用50美元作为奖励机制,鼓励部门员工运用集体智慧向公司新战略发起挑战,并且挑战成功。这种在企业小范围试验的模式有两大优点:第一,节省资源,即使决策错误也不会造成全面损失;第二,循序渐进的方式不易遭受组织中的变革阻力,小范围的成功可证明新战略的可行之处。
4. 培育创新基因驱动战略备份
     创新的过程就是企业进化的过程,创新好比生物基因的变化,遭遇环境重大改变时,基因会发生突变,如果企业没有备份战略,很容易会引发危机。企业更应该根据环境的改变主动进化,保留优势基因,驱动战略备份,随时调整当前战略方案。
     近年来,随着短视频平台的不断发展,我们可以在网上看到很多爆红的创意视频,群众的灵感和创意不一定比专门的广告设计者差,这就提示我们,企业的创新不应该只局限在一个部门,激发每个员工的创新能力,自愿自发地付诸热情,企业的优势基因会源源不断的产生。企业应该给予员工一定的创意时间,好的创意一定不是在996这种高压环境下产生的,新产品和新服务需要投入时间和精力。谷歌创立的“70-20-10”法则,指员工将70%的工作时间用在核心的搜索、广告业务上,20%用在与之相关的周边业务上,如谷歌新闻、谷歌地图等,而剩余10%的时间则是留给员工自主开发全新业务之用。
5. 借助平台搭建战略通道
     在成功培养危机意识、耗散结构、战略柔性和创新基因之后,企业内需要一条路径使这些战略转型驱动因素成功传递到决策者手中。因为企业内部科层制度的存在和对权威的恐惧,员工的创意观点在产生之后可能会迅速被扼杀在摇篮之中。企业需要在组织内部建立一条跨越组织层级战略通道。在互联网迅速发展的今天,企业应借助网络平台的力量,比如请软件公司开发相关的APP或者利用公司网站等等,将传统的流程平台化,每个人都可以提出自己的创意和见解。美国桥水基金创始人瑞·达利欧在其《原则》一书中提到,他把组织看做一部机器,像操作机器那样管理公司,并且桥水基金有自己设计的独立软件收集意见,分析战略,每个人的创意都可以得到公平地对待。这些方式使企业在极度透明的环境下迅速成长。
    
四、结论
     无法适应环境变化的企业终将被市场淘汰。本文从战略角度入手,认为危机环境可以打破组织中的阻碍因素,趁机促进企业战略转型,并且提出了帮助企业战略转型的方法措施。通过采取一系列措施,促使企业形成自发的正反馈机制,在系统内沿着路径不断加强,从而使得脆弱的企业能够持续地自我调整组织战略,进化出长期战略优势。■


本文系天津市政府决策咨询重点课题“天津国家自主创新示范区‘一区多园’科技服务业总体发展模式与战略构建”(编号:ZFZX2015-9)的阶段性研究成果
主要参考文献
[1] 邓少军,焦豪,冯臻.复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究.科研管理,2011,32(1).
[2] 谢洪明,蓝海林,张德群.从系统论看企业战略管理.科学管理研究,2001(4).
[3] 许小东.组织惰性行为初研.科研管理,2000(4).
[4] 王铁男,陈涛,贾?霞.战略柔性对企业绩效影响的实证研究.管理学报,2011,8(3).
作者单位
高新凤 中国民航大学经济与管理学院
谢泗薪 湖南第一师范学院
 

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