基于系统工程理论指导，结合企业当前实际情况，从研发流程体系、研发组织体系、研发绩效体系三个方面来系统性地建设研发管理体系。
 

文/中国航空工业集团公司金城南京机电液压工程研究中心

关键词：航空工业南京机电  系统工程  集成产品开发  研发流程体系  研发组织体系  研发绩效体系

     中国航空工业集团公司金城南京机电液压工程研究中心（以下简称南京机电），是独立的市场主体，拥有空中加油装备、恒速传动装置、应急动力装置、空气涡轮起动机、燃气涡轮起动机、高性能电液伺服阀等多项核心技术和产品，现有从业人员约3000名，其中专业技术人员占50%。
     南京机电企业基于IPD（集成产品开发）的研发管理架构，借鉴国际企业的优秀实践，结合航空机电专业特色，将研发各阶段所需的最优流程、方法、工具进行基于系统工程的综合集成实践，将航空产品开发流程结构化，拉通端到端的需求，使开发过程可视化。将职能管理向项目管理转型，项目组织管理与现有实体组织相适应，通过IRB（战略决策层）、IPMT（策略管理层）、PDT（执行层）三层架构团队的有效运作，把产品开发作为投资来管理，快速高效地将产品交付客户；通过企业目标的对齐和分解，将企业经营目标同部门目标、员工个人绩效目标紧密相连，保证组织目标的实现和持续改进。
    
一、对标先进,确定变革方向
1. 集中培训，准确理解IPD内涵
     南京机电在项目正式启动之前进行了松土培训，先后召开四次中高层（全体高层和相关业务部门中层干部）松土研讨，对IPD的基本概念、发展历程、核心思想、流程、方法、工具进行全面学习和理解，使中高层管理人员对南京机电现状的思考、对IPD体系的认识、对推进IPD的必要性和可行性的认识基本达成一致，从而让研发管理体系的变革能够普遍被理解和接受。开展多次高层访谈、职能部门和研究部交流，初步收集各方需求。通过面对面交流，收集中高层管理人员对现状及存在问题的认识、对自身业务领域及整个企业研发管理体系改进的需求，并向其介绍IPD体系中相应的做法和经验，使双方对问题和需求、对研发管理体系变革的业务改善期望初步达成一致。
2. 现场调研，梳理问题
     采用调研的方法进行问题梳理，引入外部咨询公司确定调研大纲和访谈对象。调研历时15天，访谈企业中高层干部和业务骨干共126人，包括高层干部、副总师、各职能部门部长、研发部部长和科研计划部的四大片业务区处长，并编制调研报告。根据调研结果，从产品战略与规划、研发组织及优化、研发需求管理、产品开发管理、研发技术管理、研发项目管理、研发质量管理、研发绩效管理、系统工程、研发人才管理十个维度对研发管理现状及问题进行分析和定位。
3. 对标先进，确定方向
     对标国际通用的研发管理能力标准（共分为5级）,判定南京机电研发管理水平尚处在第2级（优秀的功能,即职能管理阶段），如图1所示。
     南京机电组织召开了有总经理、副总经理及研发相关部门部长参会的研发管理体系项目（IPD）实施方案高层听证会，会议对研发体系变革方案进行了充分论证，并一致认为，IPD是一套基于最佳实践的、覆盖产品全生命周期的、可持续改进的产品开发模式、理念与方法。必须借鉴IBM、华为、波音公司等先进企业成功实践经验，综合权衡企业现有军品研制流程、适航要求、可靠性工作要求、GJB5000A（CMMI）等现有研发流程，基于系统工程理论指导，结合企业当前实际情况，从研发流程体系、研发组织体系、研发绩效体系三个方面来系统性地建设研发管理体系。通过项目实施，预期产生的业务改善为：实现团队设计、并行开发，建立CBB库；建立融合系统工程、结构化产品开发流程；形成产品研发项目管理运行机制，建立一批项目管理人才队伍；实现项目的及时交付，缩短项目周期，提高产品质量,提高研发效率。
    
二、推进流程落地，做好体系融合
1. 流程阶段融合
     IPD流程体系的产品开发流程整体架构是以系统工程流程为主干，划分为概念、计划、开发、验证和发布五个阶段；航空机电产品的产品开发流程形成了需求论证阶段（K）、方案设计阶段（F）、初样研制阶段（C）、正样研制阶段（S）、设计定型阶段（D）、生产定型阶段（P）等六个研制阶段。两者的总体架构不同，需要进行融合以统一流程架构。阶段融合后，形成一套统一的流程阶段架构，如图2所示。
2. 技术评审融合
     由于IPD流程中设置了技术评审点，而南京机电企业标准中对于评审也有相应规定，因此在流程建设中需要进行设计评审融合，这既可保证评审的有效性，又可避免重复性劳动。主要融合措施为，将IPD的技术评审点与军品研发技术评审点对齐，在原有军品流程中增加需求评审和初步方案评审两个技术评审点。将IPD的技术评审作为正式设计评审的预审，预评审按IPD的技术评审流程执行，正式评审按国军标设计评审流程执行，在IPD的技术评审检查单中落实国军标设计评审检查要素。最终形成设计评审对照表以及相应的流程模板、检查单等，并修订企标《设计评审程序》予以落实。
3. 文件成套融合
     由于IPD有一套文件体系，而南京机电企业标准中也有一套文件体系的要求，因此在流程建设中需要进行文件融合，合二为一，避免两张皮。在融合过程中，主要采取措施为不以输出文件为导向，以解决业务问题为导向；南京机电、IPD中都有的文件，直接使用南京机电文件或融合为一份；IPD独有的文件，按其价值分为必选和可选，非关键文件设为可选，以减轻项目工作量。融合之后，形成 IPD成套性文件体系，输出《IPD文件与原有南京机电成套性文件对照表》供查阅，并通过修订企业标准《产品图样及技术文件成套性》进行落实,形成企业法规。
4. 文件审签融合
     在IPD体系下，产品开发团队（PDT）对产品开发负责。原有职能式文件审签方式中，由职能领导签署所有文件（如部长签署审定、副总师签署批准），实际上因业务量太大导致文件签署者无法实质履职。为了支持PDT团队履职，对原有文件和IPD新增文件重新定义签署职责。
     按照业务谁负责、文件谁签署的原则进行定义，对文件产生的结果负责的是项目线角色，保障文件交付质量的是职能线角色。按照项目管理类文件和系统工程文件进行大类划分，将项目管理文件分为项目经理编制和其他团队成员编制，并分别制定签署规则；将系统工程文件分为系统工程师编制和其他团队成员编制，并分别制定签署规则。由团队成员编制的文件由项目经理或系统工程师签署批准；由项目经理或系统工程师编制的文件由IPMT（集成组合管理团队）或副总师签署批准；对外的文件、对接主机需求的文件、主机上会评审的文件、需要跨部门协调资源的文件由副总师签署批准。
     修订企标《产品图样及技术文件签署及其责任制》，在该办法中对现行成套性文件和IPD文件（以下简称设计文件）审签制度进行融合，规定了产品设计文件的签署要求，明确了各个签署责任人的基本要求和技术责任。通过分层审签规定的实施，让审签人员自主负责，理顺了业务关系，提高了审签效率和质量。
5. 建设IT平台
     通过搭建PDM（产品数据管理），将IPD文件模板嵌入到PDM系统中，编写文件时可直接调用文件模板，并进行在线审签，提高了文件编写效率。通过引入“捷为项目管理平台”，对计划、进度、完成情况进行显性管理，提高项目执行效率。

    
三、组织变革，激发分部运营活力
1. 组建项目团队，落实项目责任
     以市场为驱动，建立充分理解、快速响应市场需求的机制，需要整合与市场需求关系密切的组织，如技术、市场、研发等，这部分资源可以有效驱动产品开发,是从市场开发到产品研发前端价值创造主体，需整合为专用资源。其他组织如销售、采购、制造、客服、财务等作为南京机电统一平台，提供共用资源和进行各领域专业能力建设，支撑产品开发团队运作。这样，通过组织创新，更好地满足客户需求，同时让整个企业的资源价值最大化。
2. 确定组织架构，设置三层组织
     对项目管理进行重构，其矩阵式跨部门组织体系架构采用三层结构，最上层是决策层，设立投资评审委员会（IRB），目前由总经理办公会替代。中间层是管理层，设立两个团队，一是设立跨产品线和职能部门的型号项目管理团队，由科研项目管理部门牵头组建；二是在产品线（分部）设立集成组合管理团队（IPMT），由产品研发部门组建。最下层是执行层，在产品线（分部）的内部设立产品开发团队（PDT）。
     集成组合管理团队基于南京机电各系统分部，在管理上拉通了市场、研发、采购、供应制造、技术服务、质量等职能领域；在流程上拉通从需求到战略规划再到产品实现，以及生命周期管理的经营管理团队。IPMT由IPMT主任、研发经理、制造经理、技服经理、质量经理、市场代表和执行秘书组成。产品开发团队负责对产品开发的整个过程，从立项到概念、计划、开发再到验证、发布、量产进行管理。核心成员由PDT经理、系统工程师、制造主管、技服主管和质量主管组成。
3. 厘清权限划分，理顺运作关系
     南京机电采用“产品线＋资源线”并重的矩阵式组织结构，产品线承担全流程责任，确保绩效目标的达成；资源线负责组织能力建设，构建技术核心竞争力，为产品开发提供人才支持。为使产品线（项目团队）和资源线（职能部门）顺畅运作，南京机电主要做了两方面的工作：一是厘清项目和职能的权限，二是建立各级项目组织的运作机制。在原来的职能式管理模式下，项目事项的决策权限全部由职能部门负责，现在项目事项的决策权限则由职能组织转移至项目组织。
    
四、绩效激励，支撑业务目标实现
1. 建立以业务目标为导向的绩效管理原则
     确定以业务目标为导向的绩效管理原则，旨在建立一套能够支撑业务目标实现的绩效管理体系，驱动干部和员工紧紧围绕企业业务目标、满足客户需求开展业务工作。构建与企业客户导向和业务目标导向相匹配的绩效体系，将企业经营目标同部门干部绩效、员工个人绩效目标紧密相连，实现企业目标的上下、左右对齐；根据企业的年度经营目标，将企业经营目标向下级层层分解，分解到各业务领域的各层级组织，并将业务目标具体落实到干部和员工工作中。在此基础上，通过绩效考核加以调控，保证业务目标的实现和持续改进。
     发布《南京机电中层及以上领导干部月度绩效考核办法》《南京机电型号项目考核办法》，将绩效考核结果与干部、员工月度薪酬挂钩，发挥绩效考核的导向和激励作用，驱动干部、员工以实现企业业务目标、满足客户需求为导向落实好各项业务工作。
     2. 干部考核以企业业务目标为导向
     为了支持IPD体系变革和实现业务目标，对干部改变以往职能任务式的绩效考核方式，以解决部门业务目标（局部目标）与企业业务目标（整体）之间不协调的问题，建立以企业业务目标为导向的干部考核制度，充分发挥干部在业务开展过程中的领导和表率作用。
     3. 员工考核以项目业务目标为导向
     为了支持IPD体系团队协同的变革和业务目标的达成，对员工则改变以往职能任务式的绩效考核方式，倡导“失败的团队没有成功的个人”的绩效理念，以解决个人业务目标（局部目标）与项目业务目标（整体）之间不协调的问题，建立以项目业务目标为导向的员工考核制度，充分调动员工在项目团队中的积极性。推行以项目业务目标为导向的员工绩效考核制度后，员工能够积极参与到项目中来，使得跨部门项目团队成员有了共同的共组目标，从而成为项目责任主体，打破部门墙的职能式做事方式，增强了团队协同意识；同时也促使职能部门将工作目标聚焦到项目业务目标上来，聚焦到更好地满足客户需求上来，为项目提供充分的支撑。■

本文系第25届全国企业管理现代化创新成果