“保芳书记”的工作方法和能力，对茅台管理风格的改造以及由此带来的成果，是茅台发展史上浓墨重彩的一笔。
 

文/汪中求

关键词：茅台管理风格  李保芳  企业文化  流程管理  细节管理 

     企业文化特别是管理风格，受强势领导人的影响很大。2015年，李保芳“空降”茅台，履职茅台集团党委书记兼总经理，之后转任党委书记兼董事长，直到2020年离任。李保芳与历任“掌门人”相比，任职时间较短，但他以踏实的工作作风和科学的治理手段，改造了茅台的管理风格，提升了茅台的管理水平。
    
以变革促发展是不二选择
     茅台酒厂是一家具有传承性的老字号企业，其产品品质取决于工匠精神。即使到了智能化的今天，茅台的生产无论是制曲，还是制酒仍遵循百年前的传统工艺，更不用说集技术和艺术于一身的勾调了，下沙、出酒的日子几乎“百年不动摇”，酒曲成块也没有采用机器制成而是由女工脚踩。
     来到茅台之前，李保芳的职业生涯几乎与食品工业没有交集，在白酒行业更算不上“行家”。上任后，他坚决不做“外行指挥内行”的事，而是经常下车间跟班，向一线工人了解制酒的基础工艺和技术，从不对生产指手划脚。
     但是，生产出经典产品的企业未必在各个方面都有资格成为范本，因为茅台基酒新出的还只是在制品，需存放5年才能勾调、包装出厂，成为真正的产品，因此在企业运营过程中，很多问题就经得起“积压”，不容易暴露；加之茅台的品牌地位高，企业利润率高，成本、效率方面的不足也就不怎么突出，管理者和员工对此也不敏感。但李保芳以敏锐的洞察力发现了茅台集团在管理上的诸多缺陷，为了企业的快速发展，他毅然决然地选择了变革。他表示，茅台的发展是硬道理，能快则快，不留后路。试想，贵州省凭目前的资源和条件能拿出多少钱投入发展？即使投入，能保证新项目有良好回报吗？就算是非常优秀的项目，获得100亿元销售额的投入有多大、周期有多长？而茅台集团每年增长100亿元的销售额却是“跳起来能摘到的桃子”，况且茅台的销售额带来的利税率是很高的，没有多少企业能比。
    
管理变革从流程改造开始
     “保芳书记”是公司上下对新领导的称呼，听起来很亲切，实际上他很严肃，工作稍有闪失和纰漏就会被他直接指出，不讲情面。
     他上任的最初几个月，指正最多的是文件传递工作。办公室的文秘人员常按过去的习惯：下面送上来的报告、请示，抬头写了谁就送交谁，抬头写给公司的，自然就给总经理。但，“保芳书记”常把送上来的文件退回去，让文秘人员斟酌该怎么传送。“保芳书记”下决心改变集团高层长期以来“个人包打天下”的局面，希望任何事都走正常程序，不要大事小事全摆到第一负责人的案头，既是规范管理流程，也是减少个人决策的机会，从而保护干部。办公室这才开始研究领导分工、各种会议的决策范围、文件格式和流转程序，还重新培训员工熟悉各类文件，善于判断文件性质，为高层决策者整理出文件要点。
     有一次，我们团队协助茅台的企管部策划“精进管理年”，咨询师按照服务对象的惯例，起草关于“精进管理年”的“决定”，并同步提交“实施方案”。当“保芳书记”拿到这两份文件时，很不满意，他不客气地对我们团队的项目组长说：“你们是怎么出文件的？班子还没有认真研究就制定实施方案？总经理是你还是我？就是我也不能一个人说了算呀。”项目组长辩解：“我们是按企管部的要求着手起草文件的。”“保芳书记”说：“你们是老师，我们的人不懂，老师也不懂吗？”他看了我一眼，继续对项目组长训斥道：“汪老师不常驻茅台，你们天天在茅台得有责任心。”尽管“保芳书记”给我留了面子，但我更加清醒地认识到，我们的努力与他的要求还有不小差距。他不希望我们团队作为第三方，助长茅台中高层擅作主张的工作习惯，我们作为指导老师必须引导管理层逐渐建立流程意识，减少个人简单判断和决策带来的风险。
    
把小事做细，把细事做透
     “保芳书记”非常认同“把小事做细，把细事做透”的观点，而且在工作中也是这么做的，并带来了示范效应，展示出他自己的风格。
     2016年，茅台对内部职工子女进行招工招考，“保芳书记”提出，做好招工招考首先是系统制定规则，并辅之一系列的措施保证规则严格执行，要先发掘出可能出漏洞的地方，防止“特殊情况下的灵活性”，只要一松动就能飞进一只蚊子，随后就可能跟进几头大象。规则中一旦出现“原则上”，就已经为破坏原则打开了缺口。
     招工第一步是资格审查，然后办理报名手续。茅台对办理手续这一项，表面看比较宽松，允许补办，也可以由政府户籍管理机构出具证明。但背后的动作十分严谨，茅台党办专门向当地市政府呈文，强烈要求户籍部门严肃配合，若弄虚作假则追究法纪责任。在提交的材料中，本人备注书面承诺，一旦发现作假，无论进行到哪一阶段，一律无效，并记入其在厂父母的档案。招标问题上也很严格，按计划数从高分到低分1:1录用，不预留指标、不增加计划、不扩大比例，堵死了各种“关系户”的“绿色通道”。
     在考试环节，异地委托第三方命题、阅卷；准备三套试题，全部按考生数印刷，现场由监督方任意抽取一份试卷开考，另外两份即时作废；试卷全程监督押运。这属于典型的细节管理，只是成本有点高。
     监督上，有官方的监察室和厂务公开办，但“保芳书记”不满足于常规的组织监督。试想谁最关心考试的公平性？当然是应聘者的家长。于是，他让员工成立“员工子女招录监督委员会”，15名成员中13名是应聘者的家长，并且把他们的电话公开，便于其他员工提意见，包括举报。由于工作做得很细、很透，这次招录工作获得了高度好评。

“风正”才能“人和”
     最近两年，茅台备受关注的是酒的价格和大批干部纷纷跌落，而干部的跌落与酒价紧密相关。“保芳书记”刚调入茅台时并不是“一把手”，但作为党委书记在廉政建设方面必须做出表率。许多人对他初入茅台不转工资关系表示不解，试想，他连上市公司老总的高额合法年薪都不要，那就更不可能靠拉关系拿钱了。“保芳书记”一到茅台，就给别人留下了“不沾锅”的印象，确实也省去了很多利益纠缠。
     我曾亲历过一次“保芳书记”帮朋友买酒。前年夏天，已是董事长的“保芳书记”让我帮他陪客，来客是当年和李父一起谋生的叔叔，叔叔的儿子是一家初具规模的酒店老板。席间，他们表明来意——想做茅台酒的经销商，“保芳书记”敬了一杯酒说：“茅台给你指标就是钱，我没有权利让你卖。但是，我今天还是可以让人带你去专卖店买几箱酒回去，但不可以转卖，只能自己接待贵客用。”
这就是我眼中的“保芳书记”：洞察力敏锐、大局意识强、工作作风严谨、管理思维先进、清正廉洁又不失情义。虽然在茅台工作的时间只有5年，但他的工作方法和能力，对茅台管理风格的改造，以及由此带来的成果，是茅台发展史上浓墨重彩的一笔。■