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    企业家    
  掌门人与企业管理风格(2020-04)  
企业管理杂志 发布时间:20-08-25        
   

“保芳书记”的工作方法和能力,对茅台管理风格的改造以及由此带来的成果,是茅台发展史上浓墨重彩的一笔。
 

文/汪中求



关键词:茅台管理风格  李保芳  企业文化  流程管理  细节管理 

     企业文化特别是管理风格,受强势领导人的影响很大。2015年,李保芳“空降”茅台,履职茅台集团党委书记兼总经理,之后转任党委书记兼董事长,直到2020年离任。李保芳与历任“掌门人”相比,任职时间较短,但他以踏实的工作作风和科学的治理手段,改造了茅台的管理风格,提升了茅台的管理水平。
    
以变革促发展是不二选择
     茅台酒厂是一家具有传承性的老字号企业,其产品品质取决于工匠精神。即使到了智能化的今天,茅台的生产无论是制曲,还是制酒仍遵循百年前的传统工艺,更不用说集技术和艺术于一身的勾调了,下沙、出酒的日子几乎“百年不动摇”,酒曲成块也没有采用机器制成而是由女工脚踩。
     来到茅台之前,李保芳的职业生涯几乎与食品工业没有交集,在白酒行业更算不上“行家”。上任后,他坚决不做“外行指挥内行”的事,而是经常下车间跟班,向一线工人了解制酒的基础工艺和技术,从不对生产指手划脚。
     但是,生产出经典产品的企业未必在各个方面都有资格成为范本,因为茅台基酒新出的还只是在制品,需存放5年才能勾调、包装出厂,成为真正的产品,因此在企业运营过程中,很多问题就经得起“积压”,不容易暴露;加之茅台的品牌地位高,企业利润率高,成本、效率方面的不足也就不怎么突出,管理者和员工对此也不敏感。但李保芳以敏锐的洞察力发现了茅台集团在管理上的诸多缺陷,为了企业的快速发展,他毅然决然地选择了变革。他表示,茅台的发展是硬道理,能快则快,不留后路。试想,贵州省凭目前的资源和条件能拿出多少钱投入发展?即使投入,能保证新项目有良好回报吗?就算是非常优秀的项目,获得100亿元销售额的投入有多大、周期有多长?而茅台集团每年增长100亿元的销售额却是“跳起来能摘到的桃子”,况且茅台的销售额带来的利税率是很高的,没有多少企业能比。
    
管理变革从流程改造开始
     “保芳书记”是公司上下对新领导的称呼,听起来很亲切,实际上他很严肃,工作稍有闪失和纰漏就会被他直接指出,不讲情面。
     他上任的最初几个月,指正最多的是文件传递工作。办公室的文秘人员常按过去的习惯:下面送上来的报告、请示,抬头写了谁就送交谁,抬头写给公司的,自然就给总经理。但,“保芳书记”常把送上来的文件退回去,让文秘人员斟酌该怎么传送。“保芳书记”下决心改变集团高层长期以来“个人包打天下”的局面,希望任何事都走正常程序,不要大事小事全摆到第一负责人的案头,既是规范管理流程,也是减少个人决策的机会,从而保护干部。办公室这才开始研究领导分工、各种会议的决策范围、文件格式和流转程序,还重新培训员工熟悉各类文件,善于判断文件性质,为高层决策者整理出文件要点。
     有一次,我们团队协助茅台的企管部策划“精进管理年”,咨询师按照服务对象的惯例,起草关于“精进管理年”的“决定”,并同步提交“实施方案”。当“保芳书记”拿到这两份文件时,很不满意,他不客气地对我们团队的项目组长说:“你们是怎么出文件的?班子还没有认真研究就制定实施方案?总经理是你还是我?就是我也不能一个人说了算呀。”项目组长辩解:“我们是按企管部的要求着手起草文件的。”“保芳书记”说:“你们是老师,我们的人不懂,老师也不懂吗?”他看了我一眼,继续对项目组长训斥道:“汪老师不常驻茅台,你们天天在茅台得有责任心。”尽管“保芳书记”给我留了面子,但我更加清醒地认识到,我们的努力与他的要求还有不小差距。他不希望我们团队作为第三方,助长茅台中高层擅作主张的工作习惯,我们作为指导老师必须引导管理层逐渐建立流程意识,减少个人简单判断和决策带来的风险。
    
把小事做细,把细事做透
     “保芳书记”非常认同“把小事做细,把细事做透”的观点,而且在工作中也是这么做的,并带来了示范效应,展示出他自己的风格。
     2016年,茅台对内部职工子女进行招工招考,“保芳书记”提出,做好招工招考首先是系统制定规则,并辅之一系列的措施保证规则严格执行,要先发掘出可能出漏洞的地方,防止“特殊情况下的灵活性”,只要一松动就能飞进一只蚊子,随后就可能跟进几头大象。规则中一旦出现“原则上”,就已经为破坏原则打开了缺口。
     招工第一步是资格审查,然后办理报名手续。茅台对办理手续这一项,表面看比较宽松,允许补办,也可以由政府户籍管理机构出具证明。但背后的动作十分严谨,茅台党办专门向当地市政府呈文,强烈要求户籍部门严肃配合,若弄虚作假则追究法纪责任。在提交的材料中,本人备注书面承诺,一旦发现作假,无论进行到哪一阶段,一律无效,并记入其在厂父母的档案。招标问题上也很严格,按计划数从高分到低分1:1录用,不预留指标、不增加计划、不扩大比例,堵死了各种“关系户”的“绿色通道”。
     在考试环节,异地委托第三方命题、阅卷;准备三套试题,全部按考生数印刷,现场由监督方任意抽取一份试卷开考,另外两份即时作废;试卷全程监督押运。这属于典型的细节管理,只是成本有点高。
     监督上,有官方的监察室和厂务公开办,但“保芳书记”不满足于常规的组织监督。试想谁最关心考试的公平性?当然是应聘者的家长。于是,他让员工成立“员工子女招录监督委员会”,15名成员中13名是应聘者的家长,并且把他们的电话公开,便于其他员工提意见,包括举报。由于工作做得很细、很透,这次招录工作获得了高度好评。

“风正”才能“人和”
     最近两年,茅台备受关注的是酒的价格和大批干部纷纷跌落,而干部的跌落与酒价紧密相关。“保芳书记”刚调入茅台时并不是“一把手”,但作为党委书记在廉政建设方面必须做出表率。许多人对他初入茅台不转工资关系表示不解,试想,他连上市公司老总的高额合法年薪都不要,那就更不可能靠拉关系拿钱了。“保芳书记”一到茅台,就给别人留下了“不沾锅”的印象,确实也省去了很多利益纠缠。
     我曾亲历过一次“保芳书记”帮朋友买酒。前年夏天,已是董事长的“保芳书记”让我帮他陪客,来客是当年和李父一起谋生的叔叔,叔叔的儿子是一家初具规模的酒店老板。席间,他们表明来意——想做茅台酒的经销商,“保芳书记”敬了一杯酒说:“茅台给你指标就是钱,我没有权利让你卖。但是,我今天还是可以让人带你去专卖店买几箱酒回去,但不可以转卖,只能自己接待贵客用。”
这就是我眼中的“保芳书记”:洞察力敏锐、大局意识强、工作作风严谨、管理思维先进、清正廉洁又不失情义。虽然在茅台工作的时间只有5年,但他的工作方法和能力,对茅台管理风格的改造,以及由此带来的成果,是茅台发展史上浓墨重彩的一笔。■
 

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