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    理论前沿    
  人力资源视角下雇主价值主张(2020-04)  
企业管理杂志 发布时间:20-08-25        
   

文/周文霞  姜男



内容摘要】雇主价值主张(EVP)研究雇主如何与人力资源管理事件配合有效落地,本文选取六个样本企业,通过案例研究发现雇主价值主张共包含2个维度、8个方面和41个具体的落地措施,并且按照雇主投资水平和雇员贡献水平将EVP落地措施组合成四种类型进行分析,并给出有效建议。
【关键词】雇主价值主张  EVP  共赢绩效  EVP落地措施组合  人力资源视角


     环境的不确定性对企业的敏捷性和柔性提出更高要求,雇主对于雇员的依赖程度越来越高,但雇员对雇主的依赖关系却变得越来越疏离。吸引和留住优秀人才是雇主的重要战略目标,即雇主如何既留住雇员帮助其完成组织目标,又能帮雇员在组织内部完成个人职业生涯发展,实现企业与员工的共同发展。
    
一、来源与定义
     通用电气公司于2012年首次将雇主价值主张(Employer Value Proposition,以下简称EVP)概念引入大众视野。EVP的内涵不仅包括雇员能够从工作中收获的各种要素,还包括雇员能为雇主带来预期的收获。EVP聚焦雇员与雇主之间的动态交换关系,是雇主在雇员价值观念的基础上,结合自身实际而提出的对组织中各因素清晰而独特的描述。
     雇主品牌与雇主价值主张的概念虽然非常相似,在企业界也经常被混淆,但仍然存在本质上的差异。雇主品牌是以营销领域的视角研究雇主如何构建并宣传雇主形象。雇主价值主张则是以人力资源管理的视角研究如何有效落地,不仅强调雇主为雇员提供利益,还强调雇员也需要为雇主提供价值。
    
二、案例样本
     本文按照以下三个标准选取了六个企业作为研究样本:第一,案例企业具有代表性;第二,近四年至少三次进入智联招聘最佳雇主、领英中国最具吸引力雇主、HRoot-Wings大中华区雇主品牌创意大赛等榜单的企业;第三,具有丰富的媒体报道资料的企业。案例企业基本信息如表所示。
    
三、落地措施
     对6个案例企业资料编码分析得到EVP包含2个维度、8个方面和41个具体的落地措施,如图1所示。
1.第一个维度是雇主为雇员提供(O→P)
     O→P主要是指雇主为了吸引和留住雇员,在人力资源管理实践中提供的各项支持措施和保障制度,按照雇主投资程度从低到高分别为基本薪酬福利、工作环境及特征、超级福利、人才发展。
(1)基本薪酬福利
     基本薪酬福利是以现金和非现金形式给雇员提供最基本的保障,这部分内容属于法定的薪酬和福利,即国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分,如基本薪酬、社会保险、津贴等。基本薪酬福利是雇主的必要投资。
(2)工作环境及特征
     工作环境及特征是指雇主在为员工安排工作任务、提供工作条件时所拥有的能够吸引员工的一系列因素,如办公环境、团建活动、电子办公等。其中,一部分工作环境及特征属于企业的必要投资,属于保健因素。还有一部分工作环境及特征是企业的额外投资,但是对于未实施雇主价值主张的企业来说,对其投资程度可能偏低或者并未投资,这部分则属于激励因素。
(3)超级福利
     超级福利是建立在企业自愿基础之上的,雇主主动且自愿为雇员提供的有利于雇员增加额外收入、增强身心健康、平衡工作生活等非工作利益,如子女教育、安居计划、心理咨询、救助计划、职业健康与安全等。超级福利的投资比较大,并且可以给雇员带来直观的物质激励和无形的精神激励,是提升雇员满意度和幸福感的重要因素,属于激励因素。
(4)人才发展
     人才发展是雇主为雇员提供的关于其职业发展的配套支持措施,不仅帮助雇员自身成长,也能帮助企业有效培养人才并留住人才,如内部提升通道、人才培养、职业生涯规划咨询等。该部分对雇主来说不仅要投入大量资金,更涉及到雇主的情感投入,真心帮助雇员成长,才能让雇员对企业产生忠诚感,以增加雇员留任的概率,属于激励因素。
2.第二个维度是雇员为雇主提供(P→O)
     P→O主要指雇主为了自身发展而要求雇员为组织提供的知识技能、行为、精神、价值观等方面的因素,按照雇员对雇主的贡献程度从小到大分别为能力层面、行为层面、精神层面、价值观层面。
(1)能力层面
     能力层面主要指雇员能够为雇主提供的知识、技能、能力,如通用技能、心理素质、专业技能等。这些能力可以确保雇员具有完成工作任务的基本条件,是绝大多数雇主在筛选雇员过程中非常关注的要素,无论企业是否实施雇主价值主张,能力层面是选拔雇员的基本要求,对雇主产生的价值属于短期贡献。
(2)行为层面
     行为层面主要指雇员能够为组织提供的有利于团队或组织发展的行为,如知识共享、跨部门沟通等。雇主对能力层面的要求仅仅反映了雇员“能够做什么”,而对于行为层面的要求则提升到雇员“应该做什么”。行为层面是雇员是否能够把能力层面的要素转化为具体行为,是为企业创造价值的关键因素,对雇主产生的价值属于短期贡献。
(3)精神层面
     精神层面主要指雇员能够为组织提供的氛围,如创新精神、团队精神、富有激情等。精神层面也是雇主在选人和用人时非常关注的因素,雇员为雇主提供的氛围有助于组织长期发展,并且雇员的精神层面能够弥补个人能力层面的缺失,有助于组织中团队能量的发挥,因此属于长期贡献。
(4)价值观层面
     价值观层面主要指雇员与雇主价值观的融合一致。价值观层面有助于雇员在一个舒服的工作氛围中充分利用其能力层面、行为层面和精神层面为组织创造价值。若价值观不能达到匹配,甚至雇员与雇主的价值观背道而驰,那么其能力、行为和精神层面可能会为组织带来负面影响。


    
四、最佳实践
     根据雇主的投资程度把O→P分为雇主低水平投资(OI↓)和雇主高水平投资(OI↑),根据雇员的贡献程度将P→O分为雇员短期贡献(PC↓)和雇员长期贡献(PC↑),形成四种EVP落地措施组合类型。
1.雇主低水平投资-雇员短期贡献型(OI↓- PC↓)
     在OI↓- PC↓型落地措施组合中,雇主向雇员传达的观点是雇主和雇员之间仅存在单纯的经济交换关系,即雇主提供短期、纯粹的经济诱因吸引并保留愿意且能够为组织提供明确的短期贡献的雇员。OI↓- PC↓型落地措施组合常见于EVP实施的初始阶段,虽然雇主有设计实施EVP的意识,但在具体落地措施上尚未成熟,在人力资源管理实践(基本薪酬福利和部分工作环境及特征)上有相应的措施确保EVP的落地,但对雇员的贡献水平要求偏低,贡献时间要求偏短,仅提供与雇主目标实现相关的能力培训和行为要求,即雇员仅需要在能力层面和行为层面上达到雇主的要求即可。雇主和雇员的关系偏向于准市场契约型,但是对于雇主来说可以获得短期的企业绩效,雇员可以获得基本保障,仍然可以达到雇佣双方短期的共赢效果。
2.雇主低水平投资-雇员长期贡献型(OI↓-PC↑)和雇主高水平投资-雇员短期贡献型(OI↑-PC↓)
     进入成长阶段的EVP落地措施组合类型有两种:一是雇主发现吸引人才和留住人才,需要强化对于雇员贡献方面的要求,即从精神层面和价值观层面采取相应的措施和要求保证员工的长期贡献,从而长期持续为雇主服务(OI↓-PC↑型);二是雇主认为需要优化升级现有的人力资源管理实践,通过提供激励型的工作环境及特征,关注并帮助雇员的职业发展,为雇员提供超级福利等具体措施,为潜在雇员和现有雇员提供进入和留下的理由和动力(OI↑-PC↓型)。
     OI↓-PC↑型和OI↑-PC↓型落地措施组合打破了EVP初始阶段的短期共赢平衡,使得雇主和雇员双方的付出与回报处于不平衡状态。OI↓-PC↑型对外界的信号是提高了对雇员的要求,但雇主在超级福利和人才发展方面没有给予相应的配套措施,容易导致雇员的体验差,无法实现职业发展,从而离职;OI↑-PC↓型使得雇主加大在激励型工作环境与特征、超级福利和人才发展方面的投入,而仅要求雇员在“能够做”和“应该做”的层面做出贡献即可,没有从精神层面和价值观层面进行相应的措施要求,导致雇主雇佣到仅仅愿意投入短期贡献的雇员,不利于雇主获得员工工作动力和雇主品牌影响力,从而无法实现长期目标。
3.雇主高水平投资-雇员长期贡献型(OI↑- PC↑)
     当EVP过程进入成熟阶段,雇主与雇员之间的投资与贡献将再一次达到平衡状态。雇主不仅加大对于现有人力资源管理实践的投入,还不断丰富更高水平的投资,如帮助雇员在组织内完成职业生涯发展等。此外,对雇员的要求也进一步提高,通过各种落地措施不断传达雇主的期望,即不仅希望雇员“能够做”和“应该做”,更加希望雇员有“我想做”和“我要为雇主做”的精神。OI↑- PC↑型落地措施组合可以促进相互投资型雇佣关系的发展,能够使雇主和雇员双方都达到心理预期。雇主不仅能够提升短期的企业效率,更能够获得雇主品牌和员工的工作动力,以确保雇主长期组织目标的实现;雇员则不断提升能力、行为、精神、价值观层面从而与雇主要求相匹配,还能够获得基本保障,有愉悦的工作体验,并且能够顺利地进行职业发展。OI↑- PC↑型落地措施组合在实践中最容易给雇佣双方带来长期良好的共赢绩效。
     综上所述,一个合理有效的EVP落地措施组合可以吸引潜在雇员并留住现有雇员。雇主只有全面、综合地设计搭配EVP落地措施,即雇主不仅要提供较高水平的人力资源管理实践的投资,还需要明确地提出关于雇员提供长期贡献的具体要求,才能够确保雇主和雇员双方长期获利,从而实现共赢的结果,如图2所示。
    
五、实施建议
     第一,建议企业在设计雇主价值主张的宣传标语和具体落地措施时,要兼顾雇主和雇员双方的利益点和关注点。第二,企业在衡量雇主价值主张的实施效果时,不仅需要衡量企业关注的效率、员工动力和雇主品牌等因素,还需要衡量本企业的EVP是否能够满足员工的基本保障、员工体验和职业发展等因素,雇主和雇员双方全面的衡量标准有助于雇主价值主张合理落地。第三,不同时期的不同EVP落地措施组合类型可能会导致雇主期待和雇员期待出现不平衡,从而无法实现绩效共赢,企业应及时审视、调研雇主价值主张的落地措施,从根本上调整雇主投资与雇员贡献的平衡。■


主要参考文献
[1] 高雪原,周文霞,丁雨辰.雇主价值主张:概念内涵及其测量.重庆理工大学学报(社会科学),2019,33(5).
[2] 殷志平.雇主品牌研究综述.外国经济与管理,2007,29(10).
[3] 张海宽.企业员工价值体系(EVP)的构建.人力资源管理,2011, 61(10).
作者单位 中国人民大学劳动人事学院
 

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