瞬间改变的外部环境也许足以危及企业的生存。用顶层思维应对已发生或今后可能会发生的外部环境突变，是企业应对重大危机的应有之举。

文／李志宏

今天的企业，面对新冠肺炎疫情带来的重大危机，会将过去经营管理中的积弊暴露无遗。但静下心来，用顶层思维对这些可能危及企业生存和发展的不健康因素做个深刻梳理，并采取强力手段，才是应对危机的应有之举。为此，笔者建议企业按以下顶层思维应对危机。

一、“蓄水池”思维
1.  树立“蓄水池”经营理念
今天遇到经营困难的企业大抵都是没建好储备现金的“蓄水池”，造成支出无法接续而出现现金断流。其根源在于企业过去太看重利润和资产，而现金流意识不强。
最近有一个典型的例子，海航集团2019年收入数千亿元，资产规模达万亿元，而且其旗下拥有的10家上市公司，大部分利润表现相当好。而该集团目前却因资金短缺，出现了工资延迟发放的情况，即使变卖资产也无法解决流动性不足的问题。压死资产大、报表还赢利的“骆驼”的最后一根“稻草”，也许就是今天瞬间改变的外部环境。
真正的百年企业，无不重视现金流经营。笔者最近看到老东家IBM 2019年的年报：收入771亿美元，创造了148亿美元的经营净现金流，其中自有现金流高达119亿美元。所以IBM能历经百年沧桑，基业长青。稻盛和夫先生曾提到他在经营京瓷的时候，公司的现金储备能够确保企业即使七年收入为零仍能存活。因为看重现金流，所以日本拥有众多长寿企业，恐怕这是他们经历各个经济周期都能存活下来的DNA吧。中国在17年内面临的第二次大疫情，给不少企业带来了经营危机，现在该是中国企业家们建立“蓄水池”经营思维并采取行动的时候。
2.  建立“蓄水池”模型并强制“蓄水”
第一步：建立“蓄水池”模型。图1为一家企业的现金流模型，其中期末资金余额反映的就是企业当下可以支配的自由现金流，也是“蓄水池”留存的余量。要将“蓄水池”余量做大，就要将该模型各项下的“+”项做大、“-”项做小。
第二步：强制逐年“蓄水”。松下幸之助的“水库理论”提出：企业必须建立能够支持在突发和不确定的情况下仍有现金活下去的机制，每年至少要将10%〜20%的利润纳入到现金“蓄水池”中储备起来。笔者建议企业按以下几种情况强制“蓄水”：
（1）盈利水平正常的，可按利润10%〜20%的比例作为建“蓄水池”的标准；
（2）收入正常但不盈利的，需首先大幅度调整业务以确保正常盈利（具体可参照本文第四个思维方法），但“蓄水量”要确保企业3个月无收入也能存活；
（3）处于新业务孵化或转型期的，“蓄水池”至少要安排一个融资周期的资金需求量。遇到融资环境变坏的年份，一年以上的“蓄水量”可能是必须的。
第三步：将“蓄水池”经营理念和标准纳入公司章程，变成当下开始实施的不可打破的企业“宪法”。

二、“人才”思维
作为企业家，奉行员工至上的经营理念无疑是正确的。但面对此次疫情的突袭，部分企业降薪减员会是大概率事件。面对减薪裁员不可怕，可怕的是“胡子眉毛一把抓”，如裁掉某些高工资的员工，看似在降低人力成本方面立竿见影，却很可能因此葬送了人才，并使企业丧失东山再起的根基。所以减薪裁员时，基于“人才”进行思考十分重要。所谓人才思维，就是按图2所示的“人才九宫格”框架，给组织内的每个员工贴上标签，区分哪些是真正的人才，然后再有的放矢地用“五步法”启动人员留减计划。
第一步：在疫情及疫情之后的新经营环境下，首先明确新的业务重点，哪些业务保留，哪些缩减，哪些突击开发。这是经营导向，人员只有符合经营和业务需要，并能支撑企业运转才能称为人才。
第二步：基于业务重点，考虑“战略解码”需要哪些举措来确保，以及需要什么样的人才来支撑。
第三步：按照“人才九宫格”，对现有人员进行盘点和贴标签。
第四步：基于第二步确定的人才需求，对照现实人才盘点结果，制定减薪和人员留减方案和计划。
通常，九宫格中的10号、9号、8号、7号是重点保留人员，他们既有稳定的绩效，还有发展潜力；而业务稳定的公司，4号、5号和2号的保留可对当下的业务提供保障；创业型、新业务推出或变革时期的公司，5号和6号就很重要，因为应对不确定性更需要“潜力型”人才。
第五步：与员工进行坦诚而良好的沟通，妥善处理减员降薪带来的负面影响，高效执行计划。

三、四位一体的客户导向思维
危机会催生市场需求的改变，企业的产品和服务应当顺应这种变化。所以以客户为中心的思维方式，在疫情之下显得尤为重要。
一个组织在以下四个维度产生相应转变，才能真正建立客户导向的运作机制。
第一个维度是“提供什么”。企业整体的需求理解、产品研发、能力建设都要从客户需求出发，而不是从已有的产品生产能力出发。格力10天就建立起大规模口罩生产线；中石化加油站开始卖菜，一举打入生鲜领域。这是现实版的“提供什么”的“神”操作。
第二个维度是“如何提供”。今天很多企业还是试图采用层级汇报的职能式方式运作，而现在的市场环境要求企业将这种切片式的内部职能驱动，转变成客户价值导向的横向的端到端的驱动。
第三个维度是“交付的质量”。不少企业在交付产品后，让售后服务部门与客户互动。如果出现交付质量问题，再逐级反向传递到相关部门，这种传递会造成对客户反馈的割裂和信息失真。好的客户交互体验，应该让每个与客户接触的人，在第一时间收集到客户反馈，并尽可能确保交付瑕疵的及时处理。
第四个维度是“损失处理”。让企业真正以客户为导向，就是当客户面对损失那一刻，改变你所采取的态度。不少企业面对客户的损失时，第一反应就是如何让自己损失最小。但是在今天，要在竞争的“红海”里构建品牌忠诚度，则必须考虑如何让顾客的损失最小化。解决问题的办法就是在客户关切、而同行又在规避的客户痛点上启动倒逼承诺，这是最为行之有效的方法。小狗电器是第一个提出提供全产品周期免费售后和更换服务的企业。正是这个倒逼机制，使得其整个售后体系包含零配件更换等一切费用只占整个销售收入的1%。更为重要的是，在年收入近10亿元的规模下，其全国服务体系只需要几个人维护。

四、业务吸引力组合思维
如果一场突如其来的疫情就让企业处于水深火热之中，从根本上来说，企业的业务组合一定出了差错。业务吸引力矩阵就是将现有业务和未来业务进行盘点和重新决策的思维方式，如图3所示。
一个具有高吸引力的市场应该有较大的市场规模、成长潜力以及较少或适度的竞争。企业选择业务组合应该是：全力开展“重点机遇”业务；从“收割退出”业务快速回收现金流；将回收的现金流投入到巩固“重点机遇”业务及“能力提升”业务的布局上；对“坚决退出”的业务，要毫不犹豫地关停并转，以避免对公司现金流和资源的再度消耗。按照上述业务吸引力矩阵，对所有现有业务进行强制分布，并做出以下决策：
（1）重点业务创造条件也要确保。疫情之下，冰火两重天。人与人聚集的业务收入呈断崖式暴跌，但维持生活必须的生鲜、零售业却行情暴涨，外卖和电商业务已成为刚需。
（2）对“流血型”业务实施“突然死亡法”。对于“流血型”业务，在现金流好的时候，企业也许还在观望和犹豫是否予以保留，现在大危机来了，则可断然实施“突然死亡法”。这或许会使前期投入存在无法收回的损失，但至少不会成为未来现金流的再度拖累者，还可释放被占用的资源。
（3）业务组合的合理性布局。“重点机遇”业务可以保证今天的生计来源，而“能力提升”业务才可能是明天的业务，所以“能力提升”业务一定要提前布局。

五、企业家思维
危机应变是一个真正的企业家应该具备的核心能力，它通常包含六个维度。第一，保留静心思考的时间，用智慧、直觉去判断新的盈利机会；第二，彰显企业家与生俱来的胆量与勇气；第三，跨越组织边界，进行资源整合；第四，进行“无中生有”的创造，就像中石化将便利店迅速调整成生鲜门店，这就是典型的危机之下的“无中生有”；第五，镇定自若，进行全局掌控，让团队、客户和其他利益相关者看到“定海神针”的力量和希望；第六，成为组织领导者，指引方向、凝聚团队、激励人心。■