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  “逻辑领导力”系列(八)如何构建流程?(2020-04)  
企业管理杂志 发布时间:20-08-25        
   

文/李新久



流程的驱动力是什么?
一些经理人习惯于“面对问题,迎难而上”,一方面问题只有他能解决,显示自己是高手;另一方面,销量下滑、交期、投诉等问题,不面对不行,这些经理人习惯被问题驱动。并且,人们还总结出问题解决四步法、八步法等,这些方法又通过由步骤构成的流程来呈现,给人的感觉是问题驱动流程。
果真如此吗?如果问题驱动流程,是不是没有问题就不需要流程?企业已存在的流程是因各种问题建立的吗?实际上,因为没有流程或流程不合适才导致问题的发生,因此需建立或改进一些流程。
那究竟是什么因素驱动流程?企业因顾客而存在,企业选择哪些顾客、提供哪方面的服务,这是战略;将战略具体化,就变成了目标;为实现目标建立实现过程,即业务流程;为实现这些目标和业务流程,建立管理流程。
刘二从湖南到深圳打工两年了,身边的老乡很多,大家想吃湖南米粉时,却找不到店。打工前,他有3年开米粉小吃店的经验,十分熟悉米粉制作的业务流程,由于家乡竞争激烈,钱不好赚才出来打工。这时机会来了,刘二粗略统计了附近几家工厂有三千多名湖南人,于是他决定辞职开一家湖南米粉店。刚开业,他们夫妻二人没有建立管理流程,刘二负责采购和主厨,妻子刘嫂负责收款和配料,刘嫂妈妈负责收拾餐具和整理店面卫生。生意非常火爆,刘二决定再开一家分店,他请之前自己所在工厂的生产副总王总帮忙策划管理流程,见下页图、表。
两家米粉店,以家庭成员为主,组织机构图和人员编制表基本确定了刘二米粉店的管理流程。发现需求,决定辞职开米粉店,是战略;赚更多的钱是目标,由此建立业务流程;单店是夫妻店,没有建立管理流程,从开第二家店开始建立简易的管理流程。由此看来,战略驱动目标,目标驱动流程。  

经营问题
米粉店生意一直非常好,刘二又开了第三家店和第四家店。第四家店开业以来,四家店的生意都趋于平淡,与两个店时的盈利差不多。刘二想不明白为什么会这样,他想关掉两家店,又不甘心。
刘二的经营问题是什么呢?是客源不够吗?四家店,每家店周边3公里均有三千以上的湖南人,潜在客户是足够的,而且周边也没有其他米粉店竞争。刘二应该怎么办?如果被问题驱动,他可能会关掉两家门店。如果被目标驱动,先回到顾客上来:客源、客情有没有变化?店里提供的米粉味道和服务跟初期相比有哪些变化?如何应对这些变化,才是刘二当下要解决的问题。
举棋不定的刘二又找到了王总,王总带他到麦当劳,仔细观察麦当劳的连锁经营方式。在王总的启发下,刘二终于认识到:
1.目标没有变——多卖米粉多赚钱。
2.业务主流程没有变,但缺少细节量化。麦当劳的烤箱温度可以精确调节,加料精准到多少克,而不是按经验把控火候,加盐少许。刘二家不同的分店,米粉味道差异大,即便是同一分店的米粉味道也不稳定,服务质量得看服务员的心情,时好时坏,缺少对服务的细节量化。
3.管理流程问题更多。店多了,缺少及时核算,造成一笔糊涂账,只有一两家店时,不记账、不算账,夫妻二人每晚汇总收入就可以了,现在四家店,仅靠汇总收入是不行的;采购不是缺料就是有大量剩余,食材要保证新鲜,需要从湖南空运,采购的预测与计划管理成为突出环节,缺料,丢了生意,剩余,造成浪费。刘二米粉店只是小本生意,业务流程远没有工业过程复杂,随着店数增加,规模扩大,管理流程逐步要求完善与细节量化,从经验管理走向科学管理。



科学管理
刘二开一家或两家店时,夫妻共同或各自经营一家店,企业主、管理者、员工三者合一、人事合一,无所谓管理。当多店连锁经营时,分工带来了管理需求,仅有粗放的流程管理依然问题重生,建立科学管理的必要性与紧迫性随之而来。
科学管理就是以流程为基础的系统管理,而建立科学管理体系的核心:系统=流程的集合;科学管理体系=流程(框架/模型)+标准(细节量化);管理有两个维度,人与事。事,就是组织开展的活动。活动是由若干步骤构成的流程,流程管理就是将事的管理科学化、系统化、细节量化。(关于人的维度不是本文讨论的范畴)
刘二米粉店与麦当劳的差距主要体现在细节量化上,麦当劳展示出餐饮业可以用工业化思维推进流程管理,流程管理成为科学管理的关键。刘二开店的故事告诉我们,如何构建流程成为流程管理的基础。
从以上来看,构建流程的步骤:第一步,建立与理解目标;第二步,根据目标建立业务流程,并同步推进标准化;第三步,建立组织,分配与明确职责,为实现目标和业务流程的运行建立管理流程与责任体系;第四步,不断完善与改进流程。
刘二构建流程存在三大难点,即识别业务流程与管理流程、流程分解、细节量化。
刘二习惯将识别业务流程与管理流程混为一团,在王总的帮助下理解了目标驱动业务流程,目标与业务流程驱动管理流程。
在流程分解上,总流程由若干支流程构成,支流程由若干子流程构成,子流程还可以拆解为子子流程,流程由一连串的步骤构成。流程的复杂性来自于流程与流程之间的关系,串联(正向/反向)、并联、反馈这三种方式混连成多边的复杂关系。由流程构成系统,总流程和支流程都是一个系统,支流程和子流程或是系统的增强回路,或是调节回路。以上,是流程分解需要掌握的基础知识与技能,这是流程分解的关键之一,刘二还没有掌握。流程分解需要熟悉业务与管理,这是流程分解的关键之二,刘二熟悉业务却不善管理。将由步骤构成的流程结构化,也就是把“分类+分层+厘清关联关系”进行组合式拆解,这是流程分解的关键之三,这是高阶经理人必备的技能,刘二还差得远。
在细节量化上,刘二在制作米粉时习惯遵循经验:油少许,盐少许,把控火候,而不是油55克,盐7克,升温到79度,保温3分30秒。
克服了以上三大难点,就具备了真正的流程构建能力。■
 

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