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    管理创新    
  中国电科:中长期激励促创新(2020-04)  
企业管理杂志 发布时间:20-08-25        
   

企业级的中长期激励是以企业经营效益(盈余)、股权或期权为分配标的实施的中长期激励,代表性的激励方式包括岗位分红、员工持股、限制性股票及期权等。
 

文/中国电子科技集团有限公司
 

关键词:中国电科  中长期激励  三维立体评估  三级创新主体  3D架构

     中国电子科技集团有限公司(简称中国电科)主要从事国家重要军民用大型电子信息系统、重大装备、通信与电子装备、软件和关键元器件的研发、制造和生产。现有47家事业单位、16家高新企业、8家上市公司、职工16万余人,科研人员占比超过60%。
     中国电科以建设世界一流创新型领军企业为目标,在深入分析研究创新型企业内在特征和发展规律基础上,基于业务形态、组织结构和政策空间,构建激励目标、激励对象、激励机制的综合匹配评估体系,打造股权与分红权相结合的中长期激励组合,构建企业级、业务级、项目级立体式激励体系,为新技术突破、新业务开拓、新动能打造提供动力引擎,推进“大众创业、万众创新”在国有高科技集团落地生根。
    
 一、构建中长期激励管理框架
     中国电科构建以建设世界一流创新型领军企业为目标的中长期激励管理框架,其核心内容包含三点。
     一是构建“三维立体评估”规则体系。基于技术/商业生命周期、创新主体单元和政策空间三个维度,综合分析评估各成员单位开展中长期激励的成熟度,结合国家战略、企业战略和创新策略,确定全集团中长期激励管理优先级,明确激励目标、激励对象、激励方式、激励额度和退出方式,制定全集团激励管理作战地图,分类分步推动实施中长期激励管理。
     二是建立基于“3D”模型的集团化中长期激励管理组织体系。秉持“管控、赋能、共享”理念,发挥集团公司总部顶层设计、规划引领和协同共享作用,激发成员单位主动发现需求、主动设计激励方案的能动性和创造力,协同专家支持团队,构建中长期激励从需求发现、方案设计、组织实施、过程管控到持续改进的全流程管理体系,系统性地提升全集团激励管理水平。
     三是构筑中长期激励保障体系。构建以重大工程、重大项目、重要任务为载体的创新平台,优化创新组织环境、营造创新文化氛围,夯实中长期激励有效发挥动力作用的基础,搭建从激励到创新的桥梁。
    
二、创新“三维立体评价”方法,谋划激励管理作战地图
1. 基于企业生命周期的中长期激励匹配评价
     中国电科业务范围广,是覆盖电子信息全领域的大型科技集团,涉及系统、装备/设备、信息平台、集成电路、基础等领域近50个专业门类;下属二级成员单位48家,既有深耕军工电子领域几十年的老牌研究所,也有新成立不久的下属企业,集团内业务形态和发展阶段差异性很大,企业创新模式和发展特征迥异,须针对性设计差异化的中长期激励方案。
     为此,中国电科综合考虑企业成立时间、市场、技术和经营业绩等因素,将下属成员单位按照技术产业生命周期进行分类管理,按照孵化期、成长期和成熟期分类,在深入分析不同发展阶段创新特征基础上,针对性设计激励方式。
     孵化期企业通常指成立不满3年,市场结构、技术形态尚不稳定,营业收入保持高速增长的新创企业。考虑到孵化期企业处于发展初级阶段,短期盈余相对有限,集团公司除在工资总额管控上对其给予战略性支持以外,着重鼓励、引导其结合自身盈余状况和发展预期,针对性设计中长期激励方案。具体来说,支持孵化期企业,重点是针对具有深刻技术洞察能力和开发能力的领军人才和灵魂人物,采用期权为主的激励方式,与认同企业发展愿景的创新创业型人才共同开拓新的技术创新和业务发展领域,实现企业内生式发展。
     成长期企业通常指进入市场3〜10年,营业收入和市场规模呈现高速扩张态势、市场竞争力持续提高、未来发展预期良好的企业。成长期企业最为关键的是保持在技术和市场等方面的持续投人。考虑到成长期企业投资支出大,须平衡投资支出和短期盈余,集团公司引导其识别选择认同企业发展战略的核心技术和管理骨干,探索股权类中长期激励方式,构建核心人才与企业利益共享机制。
     成熟期企业产品技术状态相对稳定、市场结构相对固化、短期盈余资产充足。集团公司引导其基于经营业绩,采取利益分享类中长期激励方式(如岗位分红权),让重要技术和管理人才均能够分享创新效益和发展成果,维护人才队伍稳定,延长企业生命周期,保持企业可持续增长。
2. 基于三级创新主体的中长期激励匹配评价
     基于创新主体的不同层次,按照“企业级、业务级、项目级”三级创新主体,开展中长期激励方案的设计、评估和管理,引导各成员单位及其下属企业逐级建立业务和项目评估体系,系统分析研究业务领域的发展阶段、技术和市场前景、竞争态势和发展趋势等,通过针对性设计业务和项目级的中长期激励方式,推动企业创造多个新的产业发展S曲线,跨越单一技术/产业生命周期。
     企业级中长期激励,是以企业经营效益(盈余)、股权或期权为分配标的实施的中长期激励,其代表性激励方式包括岗位分红、员工持股、限制性股票及期权等。业务级中长期激励,是以某一业务板块经营效益或以基于业务的股权或期权为分配标的实施的中长期激励。项目级中长期激励,是指以科研项目收益或科研项目转化收益作为标的实施的中长期激励。能够填补国内外空白或在国内外同行中处于领先水平的核心项目,则以项目分红方式激励核心技术团队。
3. 基于国家政策导向的中长期激励匹配评价
     中长期激励是一种“利益相关者制度”,是经营效益在企业、股东、员工等利益相关者之间的重新分配。为确保中长期激励公平公正,国家出台了一系列管理制度。中国电科根据国家管理制度,结合本单位实际,印发了一系列管理制度,对不同类型企业实施中长期激励的资格条件、激励方案等做出了明确规定。政策要求是实施中长期激励的刚性约束,也是开展中长期激励的基本遵循。
     中国电科系统研究中长期激励文件精神,对标政策要求,结合管理实际,明确中长期激励管理的通用条件和不同激励手段的个性化条件,并结合薪酬体系达标工作等,对全系统成员单位进行诊断评估,督促完善财务管理、绩效评价等基础管理制度,牵引企业建立产权明晰、发展战略明确、管理规范、内部治理结构健全并有效运转的现代企业治理制度,为建立多元中长期激励机制筑就坚实基础。
4. 制定全集团激励管理作战地图
     构建“成熟度+优先级”综合评估系统,形成全集团激励作战地图。
     第一,制定《中国电科中长期激励成熟度评估工作规范》,从技术/产业生命周期、创新主体、政策空间三个方面,分析各成员单位开展中长期激励管理的可能性激励组合,并按照成熟度水平分层管理:与业务发展阶段匹配度高,同时与政策要求接近的企业列入近期实施计划,匹配度较低的企业列入中期或远期实施计划。
     第二,在综合分析全集团中长期激励成熟度水平差异基础上,结合国家战略、企业战略和创新策略,建立中长期激励优先级评价规则,明确重点单位、重点业务和重要项目等,确定全集团中长期激励管理优先级,形成全集团激励管理作战地图。
     第三,针对“优先级高、成熟度高”的企业,研究确定中长期激励实施方案,并按照“先试点后实施”“成熟一个实施一个”的理念,优化全集团激励组合。在确定具体激励方案和兑现规则时,抓住激励目标、激励对象、激励方法、激励额度和退出机制等核心要素,综合考虑企业性质、产业生命周期、单位发展情况等影响因素,科学设计激励兑现规则。
     首先,推进分红激励分类试点。
     一是基于IPD(集成产品开发)模式下项目角色的岗位分红激励。以项目管理为中心,围绕IPD跨职能团队运行模式,建立“业务领域—项目团队—关键岗位”三层架构,以业务领域利润完成情况为初次分配依据,以项目利润、技术创新、项目规模等因素为二次分配依据,以项目角色、项目评价结果(PA)和个人绩效承诺(PBC)为三次分配依据,形成纵向到底的量化分配机制。二是基于岗位价值评估和任职资格体系的分红激励。建立以岗位价值系数、战略放大系数和业绩考核系数为依据的多要素分配模型,实现组织价值创造与个人利益分配有机统一。实施“当期+延期”相结合的支付方式,牵引共同关注中长期发展。三是设计激励额度计提模型。建立以企业全局性价值创造为核心的总额计提模式,将年度税后利润增量和存量分别作为计提基数,持续提高增量利润计提比例,逐年降低存量利润计提比例,引导企业做大利润增量。对于不同类型企业,设定不同激励总额上限,既保障激励力度,同时避免对整体薪酬体系的冲击。四是聚焦激励创造价值的核心技术人员。加大向知识、技术要素分配倾斜,重点向创造价值的核心技术人才倾斜。要求技术研发类和高级技能类关键岗位数,占激励岗位总数的比重不低于80%;参与分红的技术研发和高级技能人才,占总体分红人数比重不低于80%。
     其次,开展创新业务跟投。一是优选独立新星业务。基于对产业链的研判和企业发展战略布局,针对切入窗口期短、初始投资大、回报周期长、经营风险高的新星业务特质,按照“非关联、高潜质、初创期”标准进行遴选,开展创新业务跟投试点。二是构筑合伙事业平台。以业务发展为牵引,建立“一平台多业务”定向跟投模式。按照“小核心、大外围”设计思路,对合伙人进行分类分级,将公司高级管理人员和核心技术人员界定为“核心合伙人”,将岗位层级、任职资格、绩效表现达到一定标准的骨干员工界定为“一般合伙人”,并逐级设定跟投限额。以资本认缴的形式,对核心合伙人实行强制跟投,确保其审慎决策,有效降低投资风险;对一般合伙人实行自愿跟投。三是建立动态跟投调整机制。例行调整与专项调整相结合,根据公司整体经营效益持续调整跟投份额。结合年度人员增减和晋升情况,跟投平台可按一定比例增加跟投份额,用于符合跟投条件且自愿增资员工的分配。规范合伙人退出机制,合伙人不能主动减持,因离职等原因,跟投股份实行差异化价格回购。
     最后,推动科技成果作价入股。一是建立成果转化优先级排序机制。将技术成熟度高、市场适应力强、科技成果权属界限清晰的民用科技成果列为优先转化成果,开展科技成果作价入股试点。二是实现科技成果作价入股。对科技成果涉及的核心专利等“有证技术成果”开展第三方评估,确定科技成果评估值并折算股权份额,将股权的一定比例授予对科技成果有重大原创性贡献的核心团队。所有被授予股权奖励的人员全部进入业务公司,以形成稳固持久的利益共享机制。三是构建差异化成果转化行权转让机制。对接集团战略投资基金、地方产投基金等,建立形成“国家战投+市场基金+科技成果核心贡献者”的混合所有股权结构,构建差异化的成果转化行权转让机制。
    
三、建立“3D”架构组织模式
     按照“顶层设计与基层创造相结合”“管控与赋能相结合”“引导与协同相结合”的原则,中国电科经过多年实践,建立了基于“3D”模型的集团化中长期激励管理体系,以集团总部人力资源管理团队、成员单位人力资源管理团队和中长期激励专家团队为主体,建立从需求发现、方案设计到执行改进的流程体系,实现全集团中长期激励的系统性提升转变。
     集团总部层面,以中长期激励的“服务交付”为核心,明确“管控+赋能+共享”的角色定位。一是注重流程管控,建立从受理申请、综合评估、迭代完善到批复执行的中长期激励管理工作程序,着力从资质条件、激励方案和决策程序等对中长期激励方案进行系统评估、严格把关。二是注重赋能提升,建立“1+M+N”体系,为全集团开展中长期激励提供理论指引和实践指导。其中,“1”为《中国电科中长期激励管理办法》,其旨在明确中长期激励总体框架、方案设计原则和管控方法;“M”为针对分红权、股权、科技成果转化等不同形式的激励方式,分别出台《中国电科分红激励办法》《中国电科科技成果作价入股成立新公司指引》《中国电科促进科技成果转化办法》等指引性文件,引导各成员单位基于“三维立体评估”模型设计本单位中长期激励实施方案,指导他们规范组织管理中长期激励;“N”为《中国电科中长期激励案例辞典》,其汇集全集团开展中长期激励的经典案例和主要经验,为其他单位建立中长期激励机制提供了重要参考。三是注重共享协同,建立集团级中长期激励共享服务平台,定期和不定期组织中长期激励论坛,研究中长期激励热点、难点问题,交流经验、反思教训,促进共享协同。
     人力资源专业知识中心,汇聚企业内外专家力量,以中长期激励的“技术管理”为核心,跟踪研究中长期激励政策和最新应用实践,在集团总部领导下,对各单位中长期激励方案进行审核把关、提出专业意见,必要时直接参与激励方案设计等工作,确保中长期激励方案的科学性和规范性。
     成员单位层面,以“需求管理”为核心,充分发挥成员单位的信息优势、能动性和创造力,由成员单位在深入研究本单位业务发展阶段、组织架构等基础上,根据创新活动特征,针对性提出中长期激励的目标、方式、激励对象、激励额度以及配套的考核和退出方案。同时,跟踪掌握中长期激励实施过程中的问题和意见,及时反馈给专业知识中心和集团总部,作为及时干预和持续改进中长期激励工作的基本依据。
    
四、构筑创新平台和环境保障
     要实现主观努力与创新绩效的一致性,必须依赖合适的创新平台和优良的创新环境。在创新平台方面,近年来,出台科技创新“20条意见”,系统布局推动全系统科技创新工作,推进技术、军工、产业“三业互动”和系统、设备、元器件及软件的“三级协同”,以重大项目、重大任务和重大工程为载体建立了一大批创新平台,为科技创新提供了优良的平台基础。
     在创新环境方面,则从组织和文化氛围两方面入手。一是健全科技创新组织环境。建立了知识产权全过程管理机制,从知识产权策划、创造到归集,将知识产权管理贯穿项目全过程,维护知识产权价值,保护知识产权利益;同时,由集团公司统一规划,按照专业布局,运用网络和信息化手段进行整合,建立了概念研究平台、技术验证平台、应用体验平台和联合设计开发平台,为全集团科技创新提供支撑服务。二是营造科技创新文化氛围。在强化宣传、树立典型的基础上,组织青年科技创新论坛等,加强创新理念、创新意识的交流共享,积极营造“想创新、能创新、敢创新”和“认可创新、容忍失误”的创新氛围,构建“拥抱创新”的共同价值共享系统,为科技创新创造良好的文化土壤。■


本文系第25届全国企业管理现代化创新成果
 

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